战略规定了实现公司使命的途径，回答了如何以尽可能实际的方式实现这一目标。事实上，我们正在规划一条从今天到未来的道路，我们正试图以不断减小的颗粒度来展望未来。
随着公司规模越来越大，员工与企业之间面临着脱节的风险，有些人彼此致力于重叠或冲突的项目，员工个体很难看到自己的工作如何融入大局，他们看不到自己工作的意义，以至于公司整体进步缓慢。
我们对抗这种熵的能力决定了我们的最终的能力，包括宽度(我们可以同时做的事情的数量)和速度(完成工作的速度)。值得庆幸的是，我们有很多管理上的“沟通工具”可以帮助我们让员工与公司保持同频。
01
使 命
由于长期以来和各种公司术语纠缠不清让“使命”名声不佳。比如“愿景”，至今很多人将“愿景”理解为“使命”。但如果你明确地制定使命宣言以及选择你的措辞，从长期来看，一个描绘了你正在努力实现的目标的使命宣言会非常有价值。
使命是企业存在的理由，是企业承担并努力实现的责任，是回答企业要实现什么的问题。
愿景是企业对未来的设想和展望，是企业在整体发展方向上要达到的一个状态，是回答企业将成为什么的问题。
如何创作使命宣言？
1，使命宣言应该简短。不是回答“怎么做”或“为什么做”，而是明明白白地说出你想要达到的目标。(事实上，“为什么”从来没有真正被提及，因为它应该是隐含的）。
2，使命宣言应该旗帜鲜明的表明立场。它不应该是一个毫无异议的空洞口号。它应该坚定强烈地主张一种观点，从而使其成为规划和确定工作优先次序的有用工具。
3，使命宣言应该能够激励人们。除了能促使员工更有目标感的工作，使命还能吸引志同道合的人才。
4，使命宣言在遣词造句上，应该以动词开头。
5，使命宣言应该描述雄心勃勃、有难度、甚至可能根本不可能实现的那些梦寐以求的东西。
6，使命宣言应该经得起时间的考验。实际上可能无法实现，甚至永远无法实现。
想想Facebook之前的使命:“赋予人们分享的权力，让世界更加开放和互联”，这些显然都不是好事。每个人都希望世界变得更加开放和互联吗？在我们成长的同时在这些问题上表明立场，也让我们拥有了巨大的关注，避免了很多随意的项目投资，而正是这些投资让我们的许多竞争对手在不同的时间陷入困境。
所以使命还有一个作用是“你的企业可以放弃什么？”
02
战 略
战略规定了实现公司使命的途径，回答了如何以尽可能实际的方式实现这一目标。事实上，我们正在规划一条从今天到未来的道路，我们正试图以不断减小的颗粒度来展望未来。战略的制定必须是高标准的：意味着为了成功地完成我们的使命，我们必须这样做，如果不这样做，我们就不能成功地完成我们的使命。
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战略很少描述通往目标的直线路径。也许有些节点我们不得不绕道而行，这些弯路似乎与我们的目标不相符，但实际上却是到达目的地的唯一道路。广告公司就是一个很好的例子;Facebook的使命与收入无关，但我们承认，没有任何收入是不可能完成这一使命的。收入是战略级别任务。
战略通常是在假定会执行良好(但不完美)的前提下制定的。因此，我们很容易看到战略中的某一步，其唯一目的就是确保执行。例如，如果你的使命是构建一个平台，那么在这个平台上构建一个应用程序作为策略的一部分是很常见的，因为不做这项工作，员工就很难相信我们可以成功的构建出一个平台。
战略风险是那些即使你完美的执行了既定的计划，导致你仍然无法完成使命的因素。外部因素很少会让使命失效，但它们可以在非常短的时间内对战略产生重大影响，例如，进入市场的新竞争者、地缘政治的变化、市场环境的变化，甚至是公司内部优先事项的变。因此，随着时间的推移，实现一项使命的战略会随着这些因素的变动而发生变化。
即使没有外部因素，战略也会随着执行的进行而改变——如果你在一个领域执行得不够好，你可能会重新评估你对可能发生的事情所做的战略假设。
03
战 术
战术层面的思考不会是那些不太可能阻止我们完成使命或帮助我们完成使命的事情，而是与我们能够以多快的速度完成使命有关。如果一个广告团队建立了错误的广告单元，没有人采用它，这并不一定意味着他们以后不能获得收入，这只是意味着他们需要更长的时间来完善。制定战术策略包括依据目标来设置路线图（RoadMap）和创建任务。团队根据时间线（Timeline）建立目标和里程碑（Milestones），以跟踪进度并衡量他们相对于预期的执行情况。
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由于有很多层级的因素与决策存在，战术决策非常重要，这也是为什么每个人都应该参与进来制定战术策略，最终形成共识至关重要。
如果设定的目标没有实现，或者没有及时实现，团队可能必须重新审视战略并制定新的战术。战术执行的风险是，也许失败会影响团队完成任务的速度，但并不一定会危及团队最终完成任务的能力。
04
愿 景
愿景这个词很容易与使命和战略混淆。我已经开始把愿景看作是对理想的未来状态的任何一种情形的描述。
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对于Facebook来说，如果我要描述我们完成使命后的世界会是什么样子，那就是愿景的一个例子。我将描述在完成一组特定的战略战术工作之后用户体验的状态，这是愿景的一个例子。明确的、广泛共享的使命和战略可以创造出被广泛共享（给员工/社会/相关利益人）的愿景。
当有人问你这样的问题:“当……的时候会是什么样子?”或者“如果……会是什么感觉？”
他们是在问你关于你的愿景的问题。
当你说“想象一个……的世界”或“我认为市场的反应方式是……”或“我认为它应该是……”时，你是在描述你的愿景实现后的效应。
定义
有趣的是，这篇文章是一个比使命更重要的例子：为团队提供一种人人都能理解的通用语言。让人们一致地使用术语不仅仅是卖弄学问，它可能是高效执行的关键。
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