TPS精益生产管理方式在某汽车集团核心供应商的应用

采购和供应商管理已成为整车制造企业提升产品品质和控制成本的重要方面。为此，某汽车集团在集团高管和采购委员会的统筹规划与部署领导下，通过集团采购部、技术中心、财务控制部、规划部及下属子公司采购部门的通力协作，从包括合资企业在内的下属子公司调集了一支专业人才队伍，成立专门科室，在研发、生产、物流等各环节展开了对核心供应商的培育工作。下面将分析该集团对核心供应商培育中的一项实践——TPS精益生产管理方式的推广与支援。

一、支援对象的选择

供应商主要通过两个途径加入到集团的TPS支援计划中。一是由集团采购部遴选为核心供应商，这是集团TPS支援对象最主要的来源。核心供应商由集团采购部根据供应商所供零部件产品在战略、技术、利益和人员等方面的表现进行综合评价后确定，主要包含所供产品对整车性能具有重要性、符合国家对汽车零部件产品的发展政策、符合产品技术发展趋势的供应商；二是由集团下属各整车制造企业的采购部门基于对供应商的了解和调查，向集团采购部推荐或提出对特定供应商培育的需求，经集团采购部审核认可后组织、实施支援工作。

天行健管理公司统计，截至，与集团有订单关系的供应商共2000多家， 而列为TPS支援对象的供应商有100余家。TPS支援室的专家针对每家供应商制定周密的计划，按部就班地帮助支援对象改善生产管理。为了实现资源的有效配置，促进支援效果更快、更好地提升，支援室的专家还视供应商自身生产管理能力的强弱以及学习意愿的强弱将支援对象分为三种类型：第一类的企业自身生产管理能力不足而学习意愿非常强烈，约占支援对象总数的20％，是TPS专家的工作重点。第二类的企业自身生产管理能力基础良好，约占总数的30％。这类供应商自身发展较好，一般是他们在遇到问题时主动提出支援申请，集团TPS专家根据企业提出的具体问题来组织支援和培育工作。第三类的企业自身生产管理能力不足，而学习意愿偏弱，约占总数的50％。对于这类企业，TPS专家们会持续、耐心地加以关注，等待或寻找时机来推进TPS的培育工作。

二、支援内容及过程

集团对核心供应商的TPS精益生产管理支援内容及过程在顶层设计方面和实际操作层面中均有自己的特色。

在对核心供应商提供精益生产管理支援的顶层设计方面，集团坚持提供无偿的、系统的和持续的支援。无偿培育，不仅意味着精益专家提供的培育和指导不向供应商收费，也意味着承担各位专家到供应商现场调研与指导所发生的差旅费用。无偿支援能使供应商避免为了在短期内达到标准认证而做出一些不切合企业实际的整改，缓解其对短期利益和量化指标的过度关注，引导供应商更加坦诚地提出自身存在的问题，将关注重点转向实现企业的长远发展以及不断改善的自主性和可行性。

系统培育，主要体现在两个方面：

一是对供应商的中、高层管理人员和一线班组长提供全员培训；

二是培育内容较为系统，这得益于精益专家在不同专业领域各具所长、相互配合的团队合作。

精益生产管理专家的专长领域涵盖现场管理、品质改善、物流管理和涂装工艺等各个方面。在对核心供应商的TPS支援工作中，通常每家供应商由一位专家担任组长负责牵头联络。随着支援工作的展开，支援室TPS专家之间会对支援内容进行定期的交流、讨论和评估。除了担任组长的专家外，支援室会视各个供应商的具体情况，组织在相关领域具有专长的专家们协同支援，携手为供应商在生产、质量、安全、成本、设备、人事等方面提供具有针对性的指导，以期取得系统的改善效果。

持续培育，则主要体现在培育工作的时间上。如表1所示，TPS支援过程通常包含认知与实践期、成长期和自立期等培育阶段。其中，认知与实践期可细分为构筑基础期和入门期，成长期则可细分为成长I期和II期。完整的培育过程可持续五年甚至更长。在支援对象改善空间大、自身学习意愿强的情况下，精益生产管理专家到供应商现场实施支援的频率为每月一次，每次持续近一周。当专家不在现场时，供应商负责精益生产管理推进的管理人员会通过邮件和电话等方式与专家沟通。通过各培育阶段的划分，集团将对核心供应商的培育目标分解、落实到持续的培育过程中。

在TPS支援的具体操作层面， 精益企业的实践主要体现为培育内容因地制宜，培育进程循序渐进，培育方式举一反三(见表2)。