资金有其自身规律，循规蹈矩，萧规曹随，保持稳定安全；出现的资金乱象，源于对资金规律的不明，也源于人性对利益的贪婪，对规律和规则的破坏。
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资金是企业的生命线，是决定企业生死的底线，资金资源是企业中与人力资源、技术资源同等重要的战略要素。
改革开放40年来，中国的产业、商业模式不断演化。40年前，中国没有世界500强企业，而今数量已达120家。在欣喜之余，我们也看到，有些企业过度运用杠杆扩张和非理性投资，导致资金周转陷入困境。在此背景下，《财资中国》近日专访首创集团财务管理部总经理冯涛，尝试帮助企业管理者从全局视野和战略思维高度，把握资金运作的成败之道。
首创集团财务管理部总经理冯涛
TreasuryChina：您在所著的《公司资金运作》一书中提到“资金是流淌在财务报表中的血液”，并把资金的有效管理比喻成人的健康成长，应当如何理解？
冯涛：资金是企业的生命线，是维系企业运转的“血液”。没有资金，企业其他的生产要素就无法筹集和维持，也无法和其他利益相关者建立联系，实现企业的运营周转。而财务报表是现实物质世界的数据化反映，公司的生产经营活动通过财务数据化的体现，将每一笔生产经营活动、每一笔销售回款活动，在三张财务报表中体现出来。
公司的发展，犹如人的成长。如何通过资金的有效管理，来保证公司的健康良性发展呢？
人的身心健康，要靠合理饮食、多运动、多读书这几件最基本的事情实现，公司也是如此。
如果将资金筹集比作饮食，每个成长阶段需要不同的饮食结构（不同来源的资金）。人应适量饮食，吃得少会发育不良，过量饮食会形成难以甩掉的赘肉，增加患病的概率。公司发展过程中，如果资金少，发展缓慢；如果资金超过公司管控能力，反而会形成无效资产，增加经营风险。人需要多运动，公司资金管理，也要各种精细化管理举措。人需要通过运动去除多余的赘肉，公司也要去产能，处理占用资金但创造相应经济价值的冗余资产；人通过锻炼来增加肌肉量，公司资金要用在能发挥效能的项目上；人要降低体脂率，公司需要去杠杆，控制资产负债率和资金风险，去库存，加强营运资本的管理，提高资产周转率。
人要多读书。公司资金管理应多吸收借鉴国内外的先进管理理念和优秀的管理实践，掌握资金管理的正确规律。
TreasuryChina：资金集中管理是现代企业集团常见的管理模式，考虑实施资金集中管理的因素有哪些？
冯涛：企业集团是否实施资金的集中管理，在什么阶段，采取哪种资金集中模式，需统筹考虑以下几个因素：
（1）企业的发展阶段。如果处于快速成长期，企业集团需要下属公司最大程度拓展的市场，可以给予资金部分的自主权；但发展到一定阶段，各下属分子公司资金出现闲置，融资不能统筹，财务风险突显的情况下，资金集中将成为管理需求。
（2）企业发展的极限。如果集团资本结构达到一定的极限，如资产负债率超过某个经验值（如70%，每个行业、企业的管理要求不同），对外融资发生转向变化时，资金集中管理将极为迫切。
（3）现有集团资金管理现状。如果以前各子企业资金各自为政，局部利益与整体利益失衡，成员复杂，管理链条长，协调难度大，容易出现资金沉淀、成本上升、银行贷款议价能力下降等不同问题，集团也难以掌握成员公司的资金情况。分部资金管理的利益诉求也与总部利益要求发生冲突，集团对于成员企业的领导力和控制力减弱。成员企业大部分都是独立的法人实体，自主经营，自负盈亏，因此很多企业并不愿意进行资金集成，不愿意将自己资金的真实情况完全暴露给集团公司丧失自主权，这样就造成了很多下属企业无整体意识、资金集中度低，将大量的资金存于集中账户之外。
信息化现状。集团总部和各成员单位如果有统一的财务信息化平台，结合OA平台系统和ERP系统，在技术上更方便实行资金的集中管理。如果各不统一，技术上的整合难度会相应增加。
Treasury China：资金集中管理能否成功实施，有哪些关键点？
冯涛：企业集团能否成功实施资金的集中管理，取决于以下几个因素。
（1）建立并不断优化资金管理制度、流程
集团公司应根据自己的实际情况采取适应本公司及其下属公司的统一标准的资金管理制度和资金管理模式。建立一套全面的预算制度，成员单位根据资金的使用时间，合理编制预算（可精确到月或周的资金使用情况），对于一些大额的资金甚至还应按日来填列和上报相应的预算报表，在下个月月初按照资金的实际情况填报资金集成表，包括各账户的金额、性质、是否为集成户、非集成原因及集成率，对一些重大的、重点的投资活动予以把控。
资金预算实行总额控制和预算审批相结合。为了有效使用资金，母公司要对子公司日常资金使用按照往年的经验和本年度生产经营计划合理核定资金使用规模，实现有限资金资源的高效率使用。对于核定规模后按照生产经营进度合理拨付并按月度制度资金使用预算实现总额控制的，集中支付管理按照预算进度和审批相结合的管理模式。
利用授权控制方式让子公司根据授权通知书了解其调度资金的权限，子公司对于一定金额范围内的投资、贷款计划有权自己制订。资金的授权管理让子公司在授权范围中能够得到集团的全面授权，而超出授权范围的则不被许可。
（2）利益的均衡：合理分配集成资金的收益
核心的难点是，集中的资金，由总部偿还贷款，降低资金成本，或投资获得理财收益，或在获得融资上有便利性和成本优势。
（3）加强对成员单位资金集中管理工作的专项考核
资金集中管理纳入集团经营业绩考核体系，分阶段、分企业制定考核指标；集团公司应加强对下属公司资金集中度的考核，将该指标作为下属公司年度考核的一部分，以加强下属公司对资金集成的积极性。
TreasuryChina：一般企业会综合利用各种融资工具，在融资结构上，需要考虑哪些因素？如何进行优化和创新？
冯涛：为切实提高企业整体资金保障能力，一般企业集团会综合利用各种融资工具，如超短融、短融、中期票据、企业债券、公司债、可转换债券、私募债等多种直接融资工具，筹集资金；建立境外融资平台，打通了跨境资金流动渠道，具备了主动运用境内外两个资金市场的能力；打通应收账款保理、项目融资租赁、信托计划、保险债权计划等新的创新融资通道，建立了能满足不同阶段、不同期限、不同成本压力的项目的资金保障体系。考虑以下因素的影响。
（1）收益结构。融资对于财务指标的影响非常大（如资金成本、利润率、每股收益等），应考虑公司价值的最大化。
（2）资金成本结构。利息是融资必须付出的代价，不同融资方式有差异，公司应追求加权资金成本的最小化。
（3）时间结构。融资须考虑各种不同筹资方式的到期期限结构。为了减少融资风险，通常可以采取各种融资方式的合理组合，注重中短期融资的比重，避免还款期过于集中在某一时期造成的流动性压力。
（4）来源结构。公司应构建多元融资体系，充分利用境内和境外两个市场的优势，使用债务和股本融资工具，加强财务实力。银行借贷可保持银行的相对多元化。
（5）财务风险结构。风险主要来源于债务筹资。资产负债率越高，风险也就越大，公司应重视过多倚重债务融资带来的风险。
（6）股权结构。不同股权融资方式对公司控制权产生根本影响。公司应在发展股权融资时避免控制权的稀释。
（7）资本结构。资产负债率低的公司IPO、增发或配股往往被视为过度股权融资，被认为财务过于保守；资产负债率高的公司，仍然通过债务融资来发展，被认为财务过于激进。
一句话，错落有致，有主有辅，有长有短，广泛建立公司与金融机构的“统一战线”，保持与各融资产品线的信息沟通和业务交流，以备企业不时之需。一般融资成熟的公司往往保持一种融资结构的均衡性，如境内外融资比重、直接间接融资比重、股权债务融资比重、长短期融资比重；同时追求结构的安全性，一般境内融资比重高于境外融资比重，长期融资比重高于短期融资比重，相对更安全稳健。
TreasuryChina：企业应当如何控制流动性风险？
冯涛：企业的现金流入和现金流出，在未来的一定期间具有不确定性，企业债务合约的履约存在不对称性和风险性，这给企业的财务安全和经营稳定带来重大的不确定性，甚至是财务危机。
大多数公司的外部融资，存在借新还旧的运转逻辑，也就是每年的到期债务，通过发行各种新的债务再融资来解决。正常情况下，银行等债权人会默认这种运转的持续。但如果存在突发情况，如企业出现重大生产责任事故、全面停产、实际控制人犯罪或失踪、被国家相关部门给予重大处罚等，债权人往往会停止借款，或提前终止收回债务，一旦企业的存量资金无法满足兑付需求，企业会面临巨大的流动性风险，如果再有供应商、经销商等停止合作，则多米诺骨牌效应将很可能导致企业破产。
要控制流动性风险，需要从长短期考虑：
1.短期看，需保持适当的流动性
流动性风险管理的目标是确保公司时刻具备充裕资金偿付到期债务，履行其他支付义务和满足正常业务开展的其他资金需求。
维护企业信用，像保护自己的眼睛一样保护自己的信用，避免违约事项的发生，防止多米诺骨牌效应。账户信息的实时掌握，了解各账户的实时存款余额，以及企业能提取的各方面资金。流动性预测。在进行流动性管理时，集团的所有子公司和业务单位应对年度现金流以及相应财务指标比率进行1~3年的滚动预测。当年的累计现金流应按月预测。对于资金缺口，要有应急预案。合理安排现金储备和易变现资产的产品组合，如在企业不断举债、财务指标不断转差的情况下，应储备一些现金或现金等价物，或配置部分易变现的资产，如理财产品或部分股票。合理安排融资期限的组合方式，使公司在任何一年内需要偿还的债务均不超过筹集资金的能力。融资期限在成本接受范围内要拉长，并不易出现集中兑付的情形，如未来5年或更长时间内债务到期日的尽量均衡。高频、小金额的债务融资，把债务到期时间错开，避免流动性风险。极端情况条件下的融资解决。与债权人（供应商、银行、债券持有人等）协商债务展期，寻求银行或第三方投资人白衣骑士的支持、变现资产或子公司、寻求股东支持等措施，以保证能够及时履行支付义务。
2.长期看，保持财务的安全性，规避财务风险
多个融资渠道的建立、打通，避免融资为追求成本的单一化。尽量增强股权资本，储备后续融资能力，在后续收购扩张、营销竞争中维持企业的财务安全。增加运营管理能力，提高存量资产的收益水平和现金回报水平。资产的动态调整。控制资产负债率在合理水平。
