企业文化早期引起关注的原因：
马克斯韦伯的发现
《新教伦理与资本主义精神》作者马克斯韦伯发现，新教的很多宗教观点和资本主义经济发展之间有极强的关联。在16、17世纪，欧洲最早富裕起来的地区，如日内瓦、荷兰、英国、新英格兰等，几乎都是信仰基督教新教，而这些地区最先富裕起来的人，大多数也是信仰基督新教的，如加尔文派、路德宗等。我们再来看现代的数据，，世界货币基金组织发布了一组数据，全球人均GDP分布，对比全球宗教分布图，两张图一对比，我们发现，发达国家都是基督教信仰的国家，并且新教占比比较大，例如美国、加拿大、英国、法国等。
100年前和100年后，历史总是惊人的相似，原因是什么？为什么信仰新教的地区经济比较发达？文化决定经济。
新教的职业观：
1、入世修行；2、世俗的工作当做天职；3、拼命赚钱，拼命攒钱，拼命捐钱；4、建造“山顶之城”的使命感；5、愿意躬身亲为的技师文化；6、清教徒相互协作的精神。
新教的金钱观：
金钱不是属于你的，是上帝委托你来管理的，金钱越大，责任越大。上帝允许你有使用财富的方式，简单理解，你有使用权，但没有所有权。新教的金钱观催生了一大批的企业家，例如洛克菲勒等。16，清教徒乘坐“五月花”号前往美国，带着建立“山顶之城”的使命。英美崛起的时候，历史上所谓“万恶的资本家”基本上都是新教徒，这些人催熟了英美等老牌资本主义国家的经济腾飞。在基督新教里面，在上帝面前人人平等。一个人对天职负有责任乃是资产阶级文化的社会伦理中最具代表性的东西，而且在某种意义上说，它是资产阶级文化的根本基础，马克思韦伯认为这是导致资本主义经济繁荣的原因。
我们为什么要谈论文化？
中国改革开发40周年，做得最好的企业有两家，华为和阿里巴巴。
田涛在哈佛商业评论上发的文章，华为为什么成功？秘密是什么？其中非常重要的就是企业文化，彰显其企业价值观的文化。同样，孟晚舟在华为内部也常常强调：以客户为中心、长期坚持艰苦奋斗。这就是华为的文化：以客户为中心、以奋斗者为本，长期艰苦奋斗。
马云在公开信上曾说，谁都不可能陪伴公司102年，公司要依靠与众不同的文化。
文化是华为和阿里巴巴持续成功的经验，那么什么是文化？
第一层面：文化的表象层面（文化的载体）：
显而易见的组织结构和流程，仪式活动和习惯；
第二层面：文化表达的价值（理念的层面）：
使命、愿景、价值观、战略目标等
第三层面：文化的基本假设（企业内认为理所当然无意识的信念、理解、思维和感觉）：
这才是企业文化最根本的东西。
国内很多企业做企业文化，做到第二层面的比较多，做到第三个层面的比较少，华为基本法就是第二层面。
阿里和华为：
价值观背后的基本假设
很多有关华为的文章里面，都有一些深度解读，例如以客户为中心，那么其基本假设是反对股东利益最大化，反对技术至上，反对以市场为中心（摒弃机会主义）。华为长期坚持“持续奋斗”企业文化，背后也有一个假设，电子工业有别于其他行业，不是垄断，用于电子工业的软件代码、数学逻辑都在持续不断迭代更新中。这些不会在华为的企业文化中表达，但恰恰是华为企业文化的根本。
麻省理工学院教授埃德加·沙因对于企业文化的定义：
文化是一种基本假设的模型，是特定的思维和行为方式（就是表达出来的价值观，例如华为的以客户为中心，以奋斗者为本）。简单而言，文化是企业共同习得的价值观和假设。
什么叫习得？就是你不是生来就有的，而是在座各位在共同创造九牧王、共同创造七匹狼的过程中发现的，认为它非常好，传承给员工的，就是企业家创业时的经验传承。企业文化源于企业过去的成功经验，年轻企业的文化往往是创始人及家族的产物。例如：任正非仅凭自己过去的人生挫折，感悟到与员工分担责任，分享利益，所以华为敢于分钱。
企业的价值观体系要回答的几个问题
1. 使命：回答企业认为做什么有价值。
例如，迪士尼的使命是创造快乐，默克的使命是减轻病痛，阿里巴巴的使命是让天下没有难做的生意，华为的使命是丰富人们的沟通与生活。
不同的企业家对不同企业的价值选择不一样。优秀的企业文化必须在企业内部塑造强大的使命认同，将日常琐事提升至一定高度，让员工获得自豪感，让员工对工作的意义有深刻的认识。只有将日常工作与伟大的使命结合起来，大家才有干劲，才能表达企业创造的核心价值。
2. 愿景：回答企业希望做成什么样子。是企业衡量未来目标的关键指标，是在KPI之上的关键指标。
例如，迪士尼的愿景是全球的超级娱乐公司，数寄屋菊次郎的使命是将真正的寿司传出去。
伟大的企业没有一个是盯着利润的，没有一个是盯着利润最大化的，但这些企业往往是利润最大的。当你追着利润走的时候，就像浮萍一样，随波逐流，没有根基。但如果你有方向，那么就是利润追着你走。优秀的企业在树立自己长期目标，特别是确立自己愿景的时候，没有一个是以利润最大化为目标的。
3. 价值观：要回答的问题是，企业普遍认为正确的做事方式。这些方式有助于企业正确创造价值，提升效率。
价值观是企业认为正确的构建人际之间协同关系的方式。有一些规则是必须遵守的，是企业内外构建人机协同关系所必须尊崇的价值观。
例如：华为的价值观是团结协作、至诚守信、以奋斗者为本，阿里的价值观是团队协作、诚信。
价值观也是企业认为行业特殊的做事方式，这种做事方式与企业的行业特点和核心竞争力密切相关。华为：持续奋斗；阿里：激情、拥抱变化；迪士尼：想象力、热情；默克：责任；东阿阿胶：道地。
企业价值观背后要回答的6个假设
1. 关于企业和环境的假设：影响到使命战略目标
2. 关于真理来源的假设：影响企业的决策、组织和授权
3. 关于人的本质的假设：影响组织的管控和激励
4. 关于人际关系的假设：影响企业员工关系的处理
5. 关于工作与生活的假设：影响企业的激励政策
6. 关于价值创造来源的假设：影响企业的分配和激励
1.关于企业和环境的假设：影响到使命战略目标
环境可以改变和征服吗？企业是该顺应环境还是该去改变世界？
企业与环境关系问题的假设会影响企业战略选择，不同的假设会导致不同的战略选择。英雄主义致力于改变世界，普遍重视技术；现实主义普遍重视营销，寻找风口影响企业的战略方向。
华为关于环境的假设：
任正非崇拜李元霸、宇文成都这样的盖世英雄。任正非骨子里的假设，都具有英雄主义的特点，要改变电子信息的行业，要么领先，要么灭亡，没有第三条路可以走。因此华为不会随波逐流。
2.关于真理来源的假设：影响企业的决策、组织和授权
企业的真理从哪里来？传统经典教义，领导、技术专家、民主还是其他？日本企业许多重要决策要求一致通过，少数人不通过就拖着。欧美企业喜欢通过公开辩论的方式进行决策，比较注重决策中的事实和逻辑，并不在意决策者的身份和地位。中国企业则喜欢把决策的权力交给地位较高的权威，由他们来拍板。
华为的真理来源假设
随着任正非进入不惑之年，他慢慢放下自己是权威的这一假设。在决策的时候就提出民主决策，通过各类委员会的方式来决策。“在时代面前，我越来越不专业”-任正非。
关于国家真理来源的假设
为什么邓小平在国际国内关系都比较复杂的时候能够做出比较正确的决策，跟他的真理来源假设有关系。计划经济有一个基本前提：国家制定计划的领导人是无所不知的。邓小平参与了几十年的计划经济，发现我们对很多的行业是不清楚的，不如将权力下放，让懂的人做决策。因此他提出“摸着石头过河”、“实践是检验真理的唯一标准”，将很多中央权力下放地方，选择了渐进式改革道路。
3.关于人性本质的假设：影响组织的管控和激励
人性本善vs. 人性本恶
德胜洋楼：员工报销不签字，拿多少报销多少。而大部分企业拥有严密的审计监察制度。这两种制度背后有截然不同的假设。海底捞的服务员有很大的签单权，而大部分饭店的服务员没有这个权利，为什么？因为背后的假设完全不同，你是否相信员工能够时刻做出有利于企业的决定？
华为关于人的本质的假设：绝大部分员工是愿意负责和愿意合作，并且有高度自尊和成就欲望的。因此华为敢于授权。
4.关于人际关系的假设：影响企业员工关系的处理
团体和个人哪一个处于优先地位？平等关系或是等级关系？企业与员工应该是什么关系？
不同国家、不同企业的理解不同，导致不同的人力资源政策。东方企业讲集体优先：企业利益至上，国家利益至上，集体有保护个人的义务。西方企业讲个人优先：个人利益至上，国家的存在是为了保护个人利益。基于契约的平等关系。
华为关于人际关系的假设：我们不搞终身雇佣制（日本企业传统），但这不等于不能终身在华为工作。我们主张自由雇佣制（美国企业倡导），但不脱离中国的实际。华为谋求和正在构建的是三个共同体。一个是全体员工的利益共同体，第二个是在利益共同体之上的命运共同体，第三个是基于命运共同体以上的使命共同体。
5.关于工作与生活的假设：影响企业的激励政策
工作与生活分开好还是不分好？同事之间要不要建立工作之外的其他关系？
6.企业价值创造来源的假设：影响企业的分配和激励
谁是企业价值真正的创造者？哪些主体创造企业价值？意味着企业要如何分钱，影响企业的分配和激励。
华为基本法：我们认为，劳动、知识、企业家和资本创造了公司的价值。
如何将企业价值观体系导入企业中？
企业家团队发现了成功经验并且提炼出来了，如何让员工认同？有几个机制可以参考 。
1. 深思熟虑的榜样示范
孔子说“君子之德风，小人之德草。风行草上，必偃"。 领导人之德像风一样，小人（一般人）的德像草一样，风往哪里吹，草就会往哪里倒。偃，倒下。管理者的行为示范，大家都会跟着模仿，因此企业家要少讲多做。
华为：企业家及其高管是企业文化传播的最重要群体，发挥得好可以事半功倍。任正非出行，都轻车简行。华为董事会及高管团队每年都会西装革履郑重进行自律宣言。挑选模范人物和英雄人物，能够看见企业倡导的文化。
2. 领导人经常关注、要求和控制的方面
你关注什么，就问什么。沃尔玛天天强调低价，山姆·沃尔玛每一次巡视就问价格，问成本。张瑞敏关注质量，到哪里都问质量，公开砸冰箱便是很好的说明。
3. 分配稀缺资源所遵从的标准
员工会通过预算分配来透视企业家到底倡导什么。
4. 对紧急事件和危机做出的反应
真正能够看见本质，是在危机临到的时候，关键时刻企业到底倡导什么，这是真正的文化。
5. 领导人分配报酬和地位所遵从的标准
企业每年都做年终考核，考核的时候要看看红包和股权都分配给谁，这也能看到企业所倡导的方式。
6. 人事任免进出所遵从的标准
招募员工的时候都会提，你喜欢什么样的人？马云把员工分为三种：一种是“野狗”式的员工，这种人虽然能力很强，但是态度很差，严重影响公司的团结，必须清除；一种是“小白兔”式的员工，这种人态度很好，待人热情，团队意识也不错，但是能力很差，做不出业绩，也是迟早要被淘汰的；一种是“猎犬”式的员工，这种人不仅能力很强，而且态度认真，待人诚恳，团队意识强，这才是阿里需要珍惜的人才。马云的用人标准除了能力一项之外，几乎都与阿里的价值观有关系。与马云相比，郭台铭喜欢用没有退路的人，郭广昌喜欢有悟性和狼性的人，李彦宏喜欢简单可信赖的人，都和他们企业的文化理念息息相关。
企业导入文化的其他机制
1.组织哲学、价值观和信条的正式表达：你认为理所当然的东西，要说出来。
2.正式传播之培训传播：企业要在培训中，在课件资料中将企业的文化和价值观表达出来。
3.关于人物和时间的故事：企业要搜集内部的案例和故事，来传播企业文化。
案例：华为包专机抢救员工的故事传递的企业文化：员工是最重要的，钱可以再赚。好的企业在做文化的时候一定要学会讲故事
4.格示物化：理念生动化，通过漫画和生动的图画将企业文化进行表达。
华为以客户为中心的组织架构——铁三角的组织架构：客户经理（维护关系）、技术经理（提供解决方案）、交付经理（盯住交付），在流程中将营销、研发集合成团队，体现出来以客户为中心的文化理念。
华为以奋斗者为本的考核激励制度：按照明确的目标和要求，能力好工资高，态度好退休金高。
企业中的仪式
1. 社交仪式：阿里巴巴每个员工都有一个花名，背后的理念是：科技类企业人人平等。很多外企或科技企业用英文名，也是同样道理。
2. 管理仪式：沃尔玛的周六例会，反对呆板的会议。
3. 颁奖仪式：华为特殊的颁奖大会：将次品、报废品，“酸草莓”奖，颁发给研发人员。
企业中的活动
在清华大学的操场上，竖立着醒目的标语：野蛮其体魄，文明其精神。
马约翰认为“运动场是培养学生品格的极好场所，可以批评错误，鼓励高尚，陶冶性情，激励品质。”著名国学大师梁漱溟也提倡，以“武化”的方式进行“文化”的教育
在企业文化建设中，体育也发挥着重大作用。华为、海尔、万科、联想创始人都是军人出身，美国企业家当中，出身最多的不是哈佛商学院，而是西点军校。亚洲四小龙，除了香港以外，新加坡、台湾、韩国无不是全民兵役制的地区或国家。
（本文根据研讨会内容整理）
