总经理总监，《丹尼森组织文化模型是一种组织文化诊断工具》干货课件分享，对企业文化现状进行测量的方法：
1、基于组织氛围的企业文化测评
2、基于文化四层面结构的企业文化测评
3、基于员工满意度的企业文化测评
4、基于价值观取向的企业文化测评
5、基于企业文化类型的企业文化测评
6、基于企业文化现状的企业文化测评
7、基于领导风格或员工士气的企业文化测评
以上仅供您参考，丹尼森组织文化模型分析，更多方法和工具请参阅下面的工具包文件。
时近年关，对于企业的经营主，每年底大多要为自己做一次体检，以对自己的身体状况作个了解。对于企业其实也是一样，至少年底要为自己的企业做一次自诊。
企业如何作自检呢，下面提供一个流程，希望对你有帮助。
企业来年经营管理：
1、计划陈述：可以用5W1H来架构内容；
2、目标提炼、复盘：各分解目标是否得到组织内个体的认同、一致，分析评价每个人的工作需要（马斯洛需求层次）与分解目标的适配；
3、企业各层次的战略是否清晰：公司层、业务层、职能层；
4、决策是否合适：是定性决策还是定量决策，支持数据与信息是否有更新；
5、组织复盘：使命、价值主张、哲学、文化、架构是否随时代更新；
6、人员配备、职能：团队是否臃肿，重复工作多少，责权分工与能力是否匹配；
7、领导：命令式、说服式、参与式、授权式各占权重；
8、激励：精神、物质、道德方面的激励评估，薪资体系评估；
9、管理沟通：方式、方法、标准有没有对现有状况的针对性思考；
10、经营控制：关键点、标准是否及时更新。
A、业务模式是否清晰、更新
B、营销策略是否更新营销环境
C、财务、利润方面是否符合经营环境
D、生产运营方面有无问题
E、保障机制是否全面
F、人力资源管理是否能适应组织战略
G、物流、供应链方面是否顺畅
H、技术创新管理中内容、流程、保障是否合理
相信通过企业的自检，对于未来的经营、发展情况能有一个比较直观的认识，作为企业主您也定然成竹在胸。
怎样优化企业组织行为诊断结果（上）
经济全球化趋势的增强以及市场份额竞争的日益加剧迫使现代企业对组织行为诊断结果进行优化调整。企业内部组织诊断是指在对组织文化、结构以及环境等综合考核与评估的基础上，确定是否需要变革活动，为此，现代企业需要根据组织行为诊断结果以及企业内部的具体情况加以优化。华恒智信顾问团队根据多年来从事咨询服务的经验为您进行企业组织行为诊断的优化进行下列分析，总结出我国企业组织行为诊断优化的三方面问题的处理方式，以及企业组织行为诊断优化的未来发展趋势。
一、现代企业组织行为诊断优化的必要性
首先，国际化竞争给企业带来的压力，不仅仅体现在企业的外部环境上，而且也反映在内部的管理行为中。目前，在全球化浪潮中，我国不少企业组织内部的观念与行为落后，组织的政策与制度不适应新形势的要求，企业产品的传统市场份额不断丧失，许多企业被国外企业收购和兼并，企业面临严峻的危机。为了摆脱危机，迎接挑战，企业只有优化自己的内部行为，解决市场化与国际化的融合问题，才能从根本上使企业转机。
其次，新技术广泛应用彻底改变了现代企业组织行为的活动方式。办公计算机化和自动化等使现代企业的行为方式发生了很大变化。随着学习型组织的建立，企业对员工的知识背景和学习能力的要求日渐提高，企业内部管理者的决策模式和员工之间的沟通方式也发生了根本变化。这种环境和背景对企业行为的优化协调既赋予了新内容，又提出了新要求。
最后，企业的全面质量管理，是现代企业组织存在、运行和活动的中心。企业为了向顾客提供满意的新产品，其决策行为、管理行为、生产流程和所有员工都要关注产品质量，要通过改变组织内部一切与产品质量有关的因素，达到提高产品质量的目的。
二、如何优化现代企业组织行为诊断结果
我国企业需要优化的组织行为是多方面的，当前，亟待优化且又对我国企业影响较大的是企业组织建构行为、企业组织冲突行为和企业组织沟通行为。通过企业组织行为诊断优化，使它们能够始终处于和谐有序、协调一致和及时到位的状态，从而保障企业快速、健康发展。
1、企业组织建构行为要合理、规范
企业组织作为企业资源和权力分配载体，在人的能动行为下，承载着企业的前途和命运，推动或阻碍企业使命的进程，在企业发展中起基础和关键作用，企业所有战略意义上的变革，都必须首先在组织行为上体现出来。 企业组织建构行为优化的主要目标是构建科学合理的企业组织结构。企业组织结构直接决定着企业组织中的指挥系统和沟通网络的效率，影响着组织中个体的心理和行为。合理的企业组织结构应具备以下特点：
（1）要实现工作职务专业化，科学的划分部门
（2）要科学地整合直线指挥与职业参谋系统的相互关系等方面的工作任务；
（3）要合理构建职权、指挥系统、控制幅度和集权、分权等人与人相互影响的机制；
（4）要构筑组织行为协调发展的环境和平台，开发有效的协调手段，创新企业组织运行机制。
企业组织结构建构或变革行为的最终目的不是为了调和内部权利，而是为了更好地适应客户需求。对企业组织结构的有效性与可行性唯一的评价标准是市场，只有适应市场化的组织结构才能满足企业持续发展的需要。我国大型国有上市公司的独立董事制和战略委员会、审计委员会等组织建构，有效地推动了上市公司向市场化结构的转变；中国移动和中国石化就在组织结构的设计上采用了适应市场竞争的组织结构；特别是我国一些跨国经营的上市公司，他们在国外子公司的组织结构大多采用了国际上比较规范的市场化企业组织行为和组织方式。
2、企业组织冲突行为要协调一致
企业组织冲突行为，是企业组织内部或外部某些行为关系难以协调、难以和解而导致的矛盾激化和行为抗争，是企业组织内部或外部行为主体之间为谋求自身利益而发生的对立和冲突。企业组织冲突行为普遍存在于各种企业组织形式及其运行过程中。企业组织矛盾和斗争，通过企业组织冲突行为显现出来，并随着企业组织冲突行为的升级而激化。这会给企业的管理控制带来困难和风险。所以，掌握对企业组织冲突行为协调的度，有助于管理者对企业组织的冲突行为进行控制和调解。
企业组织追求的目标是企业组织冲突行为产生的动力和根源。要掌握企业组织冲突行为调解的度，关键在于洞察和掌握冲突行为双方所追求的目标，进而找到互相对立和互相冲突的两种目标能够趋近、契合的兼容点。对冲突行为的调适关键在于调查与疏导，促使双方换位思考，最终达到双方目标需求趋同、一致。
华恒智信原创，欢迎大家转载，但请注明华恒智信原创及来源，否则视为侵权！！！#企业##企业诊断##组织行为诊断##组织行为##优化企业组织行为诊断#
中午看到任正非一句自嘲的话，大意是不懂技术、不懂财务，也不懂管理，只是一个形式上的管理，每天工作的事就是签字，喝喝茶什么的，但就是“什么都不懂”却能打造一个全球曙目的企业。
现在员工才是企业最宝贵的资产，硅谷每年的产值是几万家企业的附加值。为了吸引人才，老任很舍得给钱，华为工会给近90%的员工分红，用他的话来说就是，钱给够不是人才也变人才，这句话深有同感。
所以，华为不仅是一家互联网科技公司，还是一家擅长分钱的企业。分钱不是一件简单的事，稍有不慎，你的企业就等着负债吧。
为什么很多传统企业活不过今年，他们把原因归于电商，问题自己就没有问题吗？你看看自己犯了几个错：
1. 一线高底薪低提成
如果员工出现高底薪低提成，企业成本直线上升，对现金流压力比较重的门店就是压死骆驼的一根草。高底薪员工小富即安，满足了他的生活成本，低提成让他没有成交动力。
2. 没有pk末位淘汰制
末位淘汰制是国内华为提出来的，企业就要有狼，优胜劣汰。有的老板看到公司业绩不行就给员工涨工资，企图用这个增加员工的忠诚度，结果业绩没有上去，或者少上一点，成本那是大大的增加。
3. 万年不变的薪酬机制
企业初创时的薪酬已经不适于高速发展的企业，团队业绩陷入停滞，但是团队的利润是上升的，员工的收入反而出现下降，收入起伏太大不利于人心稳定。
很多岗位都是同一个结果，新员工比老员工的工资还高，老员工有动力才怪，结果工资开始混大锅饭，加上新员工进来还不适应，所谓人才留不住，新人不成长不外如是！
我建议传统门店学习一下《企业机制》课程，里面就有工资与绩效评定、考核管理系统、《华为》的企业文化、员工激励、公司股权分配、内部员工方案、企业文化诊断评估工具、如何塑造企业文化。
[看][看]OD组织发展工具模型
.
因为OD的工作涉及到了组织架构设计、组织流程机制建设、企业文化建设层面的内容，
如果你的OD岗位偏向于组织文化，那么你一定要熟悉文化诊断模型及文化理念提炼相关专业知识，能将文化理念通过组织发展来落地。
最高级的OD，就是能组织留下一些可以传承的东西，这些东西看不见摸不着，不是贴在墙上宣传的，而是组织中相互的默契。
.
[耶]这套OD组织发展工具模型目录如下：
① 组织战略类
② 组织诊断类
③ 组织设计类
④ 组织变革类
⑤ 组织文化类
.
[捂脸]因为内容多达44页，我这边上传几个具有代表性的工具模型方便大家参考学习。#OD##组织发展##企业管理##人力资源管理#
公司聘请了两位专家，约定两个月给300000元的项目酬劳。但项目做到一半时，专家要老板另请高明，我们觉得不可思议，以为是专家的诚信问题，直到后来与专家合作，他们才说出了实情。
老板通过关系拿到五矿集团湖南省内的一个子公司的企业文化项目，项目合同额度为50万。
问题来了，公司的主营业务中暂时没有涉及企业文化这块业务，也就是没有人能做这类项目。公司业务分为两块：一块是旅游、一块是企业咨询。企业咨询主要是战略咨询、营销品牌咨询、人力资源咨询。
老板发挥了他的人脉，找到两位专门做企业文化的专家。
老板把客户的基本情况跟专家汇报了下：客户为有色金属集团企业，历史悠久，是一家金属挖掘、冶炼、销售于一体的百年老字号企业。企业现阶段有铅矿、铁矿、银矿等，4个冶炼厂。
现在的情况很不乐观，企业文化还停留在基本制度层面，没有理论做知道。这是国有企业，以前员工经常会偷一些铜、铁的出去卖钱，但是又不好管理，这里面上班的都是附近的居民，同事之间都沾亲带故，现随着社会的发展，提倡和谐社会，应该说企业文化与企业的发展不匹配了。
专家回答道：应该说，这家企业的文化底蕴很深厚，建国前就存在，为国家奉献很多。我说说我们的操作方式、流程。
第一步，是对集团原有的文化进行解读，这么些年来，哪些理念是支撑企业发展的，哪些是不适合时代发展的。
第二步，解读企业。企业现状，战略理念，企业发展方向等。
第三步，解读员工内心。原有文化在员工心中是什么样的，他们期望的是什么类型的文化，综合管理层理念，塑造与企业发展匹配的文化。
第四步，落地执行。也可以分两大块，一块是理念梳理，一块是落地执行。
在洽谈业务的时候老板与专家很融洽，只是在项目酬劳这块僵住了。
专家根据市场来定是要35万，一般市场行情是谁做这个项目，就要拿项目合同款额度的70%。老板打关系牌，又说项目不难等等，专家因朋友介绍也不为难他，后面各退一步，30万。
支付方式为541。前期支付50%，企业文化诊断报告出来后，再支付40%（初稿完成与落地方案出来加培训，分别为25%，15%），初稿完成以及落地方案出来以及培训实施到位，余下10%为项目结束后给。
看似一切进展非常顺利，但是老板的一个行为让项目预示着提前夭折。
专家来到项目所在地后，对企业进行调研，因集团矿山多，冶炼厂多，走访难度大，需要跟每个矿长、厂长沟通。在矿山、冶炼厂之间穿梭的时候，总觉得有个人跟着，又面熟，就是想不起来。
后面专家到铜矿冶炼厂时，又看到那熟悉的身影，于是走过去，对着公司女同事说：你好，请问你是委托我们做项目的公司成员吧，我记得在公司谈项目的时候是你给我们倒的水。是吗？
同事一看遮掩不住，就面红耳赤的忙说是过来学习的。专家告诉她进入项目组的事情不需要告诉老板。
专家心底知道是什么回事了，就拉同事进来，参加面谈，做会议记录。就这样，同事跟专家一起将项目进行到第一部分结束，包括分析、诊断、报告、企业文化手册，落地执行方案，一样没落下，同事也受益匪浅。
专家回到公司后，把项目进展情况跟老板作了汇报，老板很满意。老板觉得很有面子，在专家进入公司时就跟公司员工吹捧，专家非常优秀，我们需要不断提升自己，精进自己的专业。
当老板问及下一部工作准备怎么安排时，专家说下一部我们退出。会议室参会成员全部愕然，老板看形式不对，就马上宣布散会，留下来单独跟专家沟通。
专家说：贵公司墙上贴的标语是企业文化的可视部分，写着诚信有担当、创新有价值，但是从您的行为来看，全然没有理解自己企业文化中诚信的真谛，您还怀疑我们的职业操守，信不过我们。老板慌忙解释，说不是这个意思，派人去是有其他事情。
再努力的解释都苍白无效，最后合作终止。
后面同事说，老板派她去监督，没其他意思，就是看他们有没有去乱消费，比如洗脚、去外面胡吃海喝的。
我觉得合作，诚信摆在第一位，合同签署之前，有什么问题尽管提，签署之后，就一定要遵守，这也是诚信文化的一种。
给身在职场的自己一些感悟：
朋友转介绍专家，是比较可靠的。另外企业咨询行业属于高素质行业，大部分的人有着一定的职业操守。
委托方与被委托方的合作，在合同中的条例就应该有说明，而不是合作开始后采取不光明的手段去监督人。
所谓用人不疑，疑人不用。既然相信专家能帮你把这个事情做好，不应该带着怀疑的眼光去合作，条件、酬劳都是已经摆在桌面上谈妥的。支付的交通费用、食宿，都是行业统一由委托方支付的（老板支付）。
作为企业老板，在企业文化上自己做得不到位。企业诚信文化的标语贴在墙上，但是没有落地，在与专家合作的过程中就看出，诚信文化没有形成行为，没有践行，才导致这次合作的失败。
【读书笔记】《组织文化诊断与变革》（二）
天勤
《组织文化的诊断与变革》笔记2 评估量表
祝贺：深圳市晨光乳业有限公司企业文化咨询项目启动
近日，汉哲企业文化咨询中心在深圳市晨光乳业有限公司企业文化咨询项目的招标中中标，项目已于近期启动，目前进展顺利。
深圳市晨光乳业有限公司（以下简称“晨光乳业”）创建于1979年，是深圳市光明集团有限公司全资、重点国有骨干企业，位于深圳市光明区，占地面积近70000平方米，在光明区、惠州龙门等环境优美的山谷地带拥有多个大型现代化奶牛场及多个合作奶源基地，饲养优质进口荷斯坦奶牛；拥有砖型包装、屋型包装、瓶装和杯装等20余条先进的自动化乳品加工生产线，生产包含巴氏灭菌乳、酸牛乳、凉粉等60余款产品，曾被国务院发展研究中心评为“全国最大鲜奶出口企业”，经过数十年的深耕与发展，晨光乳业已经成为珠三角区域的知名乳品企业，成为一家集研发、生产、销售于一体的现代化乳制品制造公司。
本次汉哲企业文化咨询中心（HCCRC）与晨光乳业的合作，涉及企业文化现状调研诊断、文化理念识别体系、文化行为识别体系的提炼、升级，以及在此基础上完成《企业文化手册》、《员工行为标准》的设计与发布；同时，建立企业文化宣贯培训与落地实施方面的管理体系，让企业文化成为晨光乳业新时期的精神资产与发展动力，助力企业十四五发展战略目标的实现。
作为一家集团型咨询机构，汉哲既具有企业文化咨询方面的丰富经验，又能够在战略、管控、流程、人力资源等领域提供系统咨询服务，由此避免了传统企业文化咨询机构不了解企业战略、不熟悉企业业务、盲目堆砌辞藻、堆砌活动、追求热闹的所谓“文化咨询”，能够把企业文化建设与企业战略运营活动结合起来，既有完美的文化表现，又有扎实可落地的行动、规则与标准，能够见变化、见业绩、见成效。这也是近年来越来越多企业选择汉哲HCCRC开展企业文化咨询的深层次原因。#汉哲咨询##深圳##晨光乳业##光明集团#
对于企业CEO来说，主要职责是三件事“找人找钱找方向”，即战略、组织、资本；对于人力资源部门来说主要职责是“战略落地、文化传承和组织能力”，需要有一条工作主线贯穿，即将业务战略转化为强大的人才战略，“组织诊断-人才布局-共创角色”三步走的方法。
四川六市一诊/届四川省广安、眉山、资阳、雅安、广元、遂宁六市第一次诊断考试各科试题及参考答案汇总公众号：南辰文化家
