战略思考，战略描述，战略解码时会用到平衡计分卡2－3－4－3模型。这个模型是哈佛大学卡普兰和诺顿提出的，它揭示了企业经营在财务,客户，流程，学习成长四个层面12个纬度上的因果联系。我个人认为这个模型存在四个方面缺陷，影响我们的使用。所以，本课程交流的核心内容BSC2343模型是什么?为什么说有四个方面缺陷?如何优化完善?应用模型战略地图绘制6步法。
常规平衡计分卡框架和四个维度逻辑拆解：
1.框架拆解：
战略定位与发展路径（财务和客户方面）：阐述了组织在哪里竞争（哪里增长、哪里提升效率、回应什么样的客户价值主张）的问题，为组织拟定了发展的“靶心”。
战略核心能力构建（运营和学习成长维度）：即阐述了组织如何竞争（如何构建专业运作体系、如何整合专业服务资源、如何持续发展、如何形成不可复制的核心竞争能力）的问题，为组织拟定了发展的“方向”。.
2.常规思考维度拆解：
财务方面：体现在收入、成本和投资三个方面
客户方面：体现在市场份额、客户保留度、客户获取率 客户满意度 客户利润贡献率
运营方面：革新、营运、客户服务
学习与成长：员工能力、企业信息能力、授权与协作
如何衡量产品开发的商业成功？
IPD将产品开发的意义从满足规格要求、满足功能要求扩展满足产品的商业成功，这是IPD产品开发模式对企业产品开发模式的重大变革。那什么是产品的商业成功呢？如何衡量产品的商业成功呢？这么目标如果不能像产品规格那么可以衡量，也就是不能管理，也就是不能定义该产品是规划和开发出来的，还是碰运气碰出来的。这样就要必要将这么个模模糊糊的商业成功进行定义，定义为具体的、可衡量的、可达成的、有相关性的、有时间期限的绩效指标。也就是通过定义PDT团队的绩效指标来衡量产品开发的商业目标是否达成。那么衡量PDT团队的绩效指标该如何制定呢？
我们知道IPD流程蕴含着满足客户需求和达成商业成功两条主线。因此要从这两条主线的客户那里寻找答案。两条主线的客户一个是客户，一个是投资方。因此客户满意和财务指标是最关键的两个指标。另外，一个个产品开发项目不是独立的，都是为企业的战略服务的，因此需要将战略和产品开发要建立起关联关系。而平衡计分卡这个工具就是建立“实现战略制导”的绩效管理系统工具，他保证了企业战略得到有效的执行。
Robert Kaplan与David Norton认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素），因此，必须改用一个将组织的愿景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。此四项指标分别是：财务、客户、内部运营、学习与成长。
平衡计分卡的四个方面既包含结果指标，也包含促成这些结果的先导性指标，并且这些指标之间存在因果关系，从而便于管理它们和证明其合理性。从而避免了某些原因导致财务指标很好，但实际上客户满意度并不好的情况发生。这也就是违背了通过满足客户需求而获得财务成功的原则和要求。由于平衡记分卡的构成要素选择和评价过程设计都考虑了上述的因果逻辑关系链，所以它的四个评价维度是相互依赖、支持和平衡的，能够形成一个有机统一的企业战略保障和PDT绩效评价体系。用平衡计分卡作为PDT商业成功的绩效评价体系主要体现在它的平衡性，确保企业的价值创造单元发展的均衡性。其特点包括以下四个平衡:
1、财务指标和非财务指标的平衡。
2、企业长期战略目标和短期经营目标之间的平衡。
3、企业外部和企业内部之间的平衡。也就是投资方与客户这些外部群体与内部员工内部群体之间的平衡。也就是提升员工、塑造可持续发展的学习型组织、提升内部运作效率的同时，考虑客户满意和财务指标。
4、原因指标与结果指标之间的平衡。财务、客户、内部流程、学习与成长这四个方面包含了原因指标和结果指标。财务指标是结果指标，而客户、内部经营、学习与成长指标是原因指标，或者是创造财务指标的过程指标，重视财务结果的同时要更加重视过程。
因此，对于PDT来说，衡量商业成功的指标不仅仅财务指标和客户满意指标要用的，还包括学习与成长以及运营指标。学习和成长，重点代表客户拓展和技术、能力提升与创新（如围绕客户需求和竞争的各种策略创新、成本目标达成等。内部运营指标则更多是流程符合度、进度偏差、项目开展过程质量、开发费用偏差等项目管理类指标。
平衡计分卡直观明了、与企业战略衔接，用“财务，客户，过程，创新与学习”四个维度平衡管理。基本逻辑是：（1）用“共赢”指标来平衡外部与内部；企业要盈利（财务指标），要与客户“共赢”的指标进行平衡。企业供应链要盈利最好办法，是提高售价与降低成本，但有可能牺牲客户的利益，降低客户的满意度，这两者必须做个平衡。（2）用“因果”指标来平衡过程与结果：财务数据优异，客户满意，这是结果。结果不会自然发生，是靠内部流程系统的有效产出，所以敏捷研发、精益生产、JIT采购等一系列运作管理应该精细化。（3）用“远近”指标来平衡短期与长期。现在的财务数据、客户满意、流程管控都是昨天努力的结果；要想未来也好，需要在学习与成长层面不断的投入。
总经理总监，平衡计分卡是基于企业的发展战略，从财务、客户、内部运营和学习成长四个维度来衡量企业经营目标和战略议题的一套衡量工具。帮助企业衡量其经营现状和目标，形成绩效管理的基础。55页《平衡记分卡与关键绩效指标设计》干货课件分享：
1、关于平衡记分卡
2、明确公司战略与公司记分卡
3、关键绩效指标的概念与开发原则
4、体系/部门关键绩效指标开发
5、附件：案例分析
【每日绩效谈-“如何选择绩效考核工具”-第4期】
目前绩效考核工具很多，如KPI、BSC、OKR、PBS、360考核等，不同发展阶段、不同文化及不同行业的企业需要选择适合自身的绩效工具，而不能盲目求全、求新，绩效管理体系建设推进也需要循序渐进推进，例如从定性到定量、从高层到基层、从业务到职能科室等。
绩效考核工具发展与演变大致分为三个阶段：
第一个阶绩效考核始于20世纪50、60年代德鲁克提出的目标管理思想，分析了绩效多层次、多维度及动态性等特征，并逐步与战略关联。
第二个阶段是20世纪70、80年代，关键业绩指标及绩效管理概念出现，以财务指标为主的结果性指标为主导，通过“战略目标-关键成功领域-关键成功因素-KPI“等与战略挂钩；
第三个阶段是20世纪90年底，平衡计分卡风行全球，绩效管理系统与组织战略无缝对接，财务与非财务、结果与过程考核并重。
在此基础上近年在很多互联网高科技企业演化出OKR、PBS等工具，更多体现员工主动参与与承诺，以激发自主工作意识。
总经理总监，什么是BSC？企业BSC的设计实施流程，52页《平衡计分卡分解实施步骤》干货课件分享，什么是BSC的四大维度？
1、财务：要使我们的股东满意，我们应当达到怎样的财务目标？
2、客户：要达到我们的财务目标，应当给顾客提供怎样的产品和服务！
3、内部流程：要使我们的股东和客户满意，我们应当在哪些内部流程上进行优异运作？
4、学习和成长：为了达到我们的目标，我们的部门应当如何学习和创新？
2W直降至5K，每月要赔钱给医院，坑爹的医院绩效改革……早在，国务院发布的《关于深化医药卫生体制改革的意见》就提出，实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度，有效调动医务人员的积极性。当越来越多医院身处绩效改革之中，发生在工资卡上的事情让很多医生表示：“不知道钱都被扣去了哪里。”
还有医院在推行绩效改革后，医务人员遭遇了越改越退步的魔幻事件。“绩效改革后，科室干一个月，还得赔钱给医院……”“绩效从20000直接变成5000……”绩效考核指标复杂、各岗位系数设定不合理、改革方案传达不到位……成为阻碍绩效改革的几大难题。
绩效考核指标复杂
评估医务人员绩效涉及的指标可以列出满满几页，有医院在完成的绩效改革中依据不同职系，按医、护、技和其他岗位设置了138个核算单元。
医院使用平衡计分卡的绩效分配方法，一级指标包括医疗服务、社会效益、综合管理、可持续发展的维度。再向下具体分类，床位使用率、病历质量、院感漏报、病人投诉等等都是医生绩效考核结果下降的风险指标。
但在实践过程中，医生并不知道具体的指标为什么被扣分，最终的绩效结果又是如何计算出来的。
岗位系数设定不合理：岗位、职级之间存在不同的绩效工资分配系数，这些标准化的系数、评分一定程度上代表了岗位被认可的价值，但系数设定是否合理？各个岗位的劳务价值能否得到充分、有效的体现？成为很多医务人员不满意、不服气的源头。
经常被吐槽的一个点就是，行政后勤的绩效发得要比临床一线高，疫情期间临床绩效为0，行政后勤绩效却一分不少……绩效考核是规范医生医疗行为的一把尺子，不明确的标准让很多医生在提高评分、优化行为上有心无力。
改革方案传达不到位：一个政策的执行，压力同时存在于管理之中。蚌埠医学院第二附属医院党委副书记李传辉曾撰文指出：“目前，中国公立医院，尤其是大医院，是一流的技术、二流的服务、三流的管理。”把改革方案有效传递给医生是改革成功不可缺少的一个环节，但实际上，医院的告知笼统且模糊。
你们医院推行绩效改革了吗？改革后薪酬绩效有哪些变化？医院是否又将改革方案进行了传达呢？
走品质化管理的“蜕变”之路 ——镇平县人民医院晋升三级综合医院纪实
镇平县人民医院始建于 1951 年，是县域内最大的一家集医疗、预防、康复、教学、科研为一体的现代化综合医院。
年首批通过河南省县级医院三级综合医院执业评审，成为南阳市唯一一家县级三级综合医院。
从南阳市县级医院的“跟跑者”，到南阳市县级医院的“领跑者”，五年来镇平县人民医院全体干部职工群策群力、众志成城，开启了“以管理促发展、以质量谋效益”的精细化管理路程。
到如今，医院已具备了一套具有自身特点的质量与安全管理体系，逐步形成了以制度管人，人人关心质量的良好局面，走出了一条品质化管理的“蜕变”之路。
镇平县人民医院自 年开展全面质量管理，成立医院质量与安全管理委员会，院长作为第一责任人。
医院及时下达医院质量与安全管理与持续改进计划与方案，全面落实医院质量院科两级负责制，将质量管理以千分制进行考评，根据医院管理需求合理分配分值，并与绩效挂钩；根据《三级综合医院评审标准实施细则（ 年版）》及医疗质量管理办法及 18 项核心制度，形成并实施医院质量管理与安全持续改进工作计划与方案；以医疗、护理、院感、药学、设备、医保、客服、6S 等部门组成联合查房组，作为三级质控组织，每月对全院各科进行检查督导。
各职能部门每月的日常检查作为二级质控，所形成的考评结果，以千分制在全院进行排名，每月召开质量考评结果反馈会，院领导班子及全体中层参加，通报质量考评结果与排名，考评结果不但与绩效挂钩，奖优罚劣，同时与年终评先评优、职称晋升挂钩，形成了人人关心质量，科科比质量的良性循环。
镇平县人民医院通过努力，于 年率先在南阳地区通过二甲医院评审，质量管理成效获得了评审专家的充分肯定。
镇平县人民医院的医疗质量在二甲评审通过后持续加强，质量数据持续向好。
与 年相比， 年出院患者手术占比 20.33%，同比增长 12.46%；微创手术比例 26%，同比增长 12.4%；抗菌药物使用强度 37.03DDDs，同比下降 5.01%；国家基本药物使用率 46.06%，同比增长 12.31%。无院内感染重大事件发生，院内感染率 0.65%，同比下降 0.51%；危重患者护理合格率 98%，同比增长 0.27%；基础护理合格率 96%。
镇平县人民医院所形成的具有自身特色的质量管理体系，吸引省内 20 余家兄弟医院前来参观交流。
镇平县人民医院在实施医疗质量全面管理的过程中，从专业人才向管理能手转变，也是医院管理的薄弱环节和重点要点。
镇平县人民医院先后邀请台湾医院管理专家、医院管理咨询公司、礼仪培训公司等对全院人员进行培训，多次派出团队学习科学管理知识与管理工具，提高管理能力。
年，镇平县人民医院顺利承办河南省平衡记分卡培训班、品管圈圈长培训班；邀请国内知名医院第三方评价机构，对医院全面质量进行现场督导，指出医院管理存在的问题，提出合理化整改建议，促进医院质量“螺旋式”上升。
镇平县人民医院在艾力彼《医院蓝皮书》中，全国县级医院三百强排名中占名由 年的 175 名，提升至 年的 168 名， 年 4 月进行的 年排名公布，相信镇平县人民医院排名又将有所提高。
镇平县人民医院积极学习应用科学的管理工具，在医院推行平衡计分卡，多维度进行分析评价，每年拟定 5-10 个改善项目，作为医院的重点工作，促进医院可持续发展，在 年全国平衡记分卡及品管圈大赛平衡记分卡专场中，镇平县人民医院荣获三等奖。
平衡记分卡培训学习
年，医院应用平衡记分卡进行首台手术准时开台率项目的专项管理，成效显著，首台手术准时开台率从 年的 27.31%提升至 93.7%。在全院推行灾害脆弱性分析，找出医院管理中的薄弱环节，通过演练提高应急能力。
推行品管圈管理，从临床到医技，从职能科室到后勤保障，组成 44 个品管圈圈组，形成自下而上的管理氛围，医院在 - 年，连续四年在全国和省级品管圈大赛多次获奖，形成标准化作业流程 42 项，重视医院不良事件的上报与分析，注重事件的共享与警示作用，加强事后管理，从而形成全面科学的质量管理。
通过五年的管理实践，镇平县人民医院提高了医疗质量，规范了全院工作行为，优化了医院服务流程，在拼搏中实现了弯道超车，在奋进中驰入了发展的快车道，镇平县人民医院就如一列高速运行的动车组，朝着更高更远的未来前进。
奖金最终还是来自于合同，回款，利润综合体现的，提成这两个字也是从几个目标综合计算出来，每一个行业不同，需要根据自己本行业进行确定，每一个产品难度不同也不同，品牌影响力不同也不同。核心是解决多纬度公平和多赢局面，促进整体健康发展。
华为用的是平衡计分卡，奖金应该是根据自己的业务模式，不同场景进行很细分的计算公式。采用信息化自动计算而来。有逻辑，就变得简单了！
因地制宜很重要！
凌风商业手记
如何合理地对销售人员进行激励？为什么华为不用“提成制”？
