▪来源：乔诺之声、钛媒体
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，小米手机、电视、手环在市场上风头正盛，阿里推出支付宝，微信推出支付功能，雷军与董小姐开启了惊人的千亿赌约，这一年，各行业争相进入互联网，一时“猪都能飞起来”了。
而华为创始人任正非却在年底的新春讲话中说：不要为互联网的成功所冲动，别光羡慕别人的风光。
对此，混沌大学创始人李善友教授发表了题为《华为身处“创新者的窘境”，而浑然不觉》的评论文章，文中直言：
华为是我最尊敬的中国企业之一，任总也是我极为崇拜的教父级企业家，之前他的很多文章给我启发。但是这次读完他的新作，我有一个不好的预感：任总老矣，华为危矣!任总在这篇文章里所说的“如何做到不必然死亡”，却处处透露出华为正浑然不觉地走向“必然死亡”。在互联网思维横行的那一年，这个点评可谓传遍大江南北，事实证明，李善友的点评是肤浅的。
初，李善友教授在公开演讲中承认自己的错误：
“那个时候的我格局不够高，对华为使命的理解不够深，所以我错了，我要向任老先生道歉。”
我们常常被媒体、被热潮搞得晕头转向，不知道什么是真正的道理——直到犯错带来恶果。
重发此文，是让更多人明白这个时代依旧是工业时代，要耐心地认清事物的本质。
火，不一定对，甚至可能是完全错了。
乔哥永远只记得一个朴素的道理：在1000亿企业工作过的人才，可以教100亿的企业怎么发展更好，成功过的人才可以教你成功，那些能说会道的人往往不一定可信。
如何理解华为的淡定？淡定背后是什么？（任总和李善友教授的2篇文章，见文末延伸阅读。）
而在，曾任华为终端全球市场部长、地区部总裁，刚刚离开华为创立云印科技的张军，看到李教授的点评后立即进行了反驳：“这是明显的断章取义，也是对华为的严重低估。”
他的反驳理由有三：
1. 是不是所有的大企业都必然死亡？华为从来不认可唯技术领先，任正非一直强调技术商业化；
2. 是不是良好的管理必然带来失败？
3. 企业发展的本质：是价值观、文化、组织、人才和管理。
以下是张军在的具体观点，在今天看来依旧值得我们反思：
互联网思维和颠覆式创新的热论在岁末随着雷军和董明珠的打赌达到了高峰，之后华为任总的新春讲话曝光，引起大家的诸多讨论。
过去很多年，任总的讲话如同行业的明灯，传递出华为的企业价值，经久不衰，也让各行各业的朋友们当做教科书般的学习；印象中，今年曝光的讲话中任总第一次正面触及互联网，谈到了对互联网的认识以及华为的应对之策。
不过，不出所料，如同互联网和传统行业两大阵营持续的对峙，这次讲话引发了很多争议，历史上第一次这般唱衰华为，其中尤以李善友老师那句说，“华为身处创新者的窘境，而浑然不觉”的讲话为甚。
善友老师既有创业做企业的实践经验，也有足够的理论高度，值得尊敬；但对通信和终端行业，以及华为的发展变革历史不够了解，以至于过多的断章取义和主观武断造成很多误判。
我也一直在思考和从事传统行业和互联网结合的业务方向，有些心得和认识，和大家做些探讨。
是不是所有的大企业都必然死亡？华为从来不认可唯技术领先，任正非一直强调技术商业化。
面对这个问题，我想所有人的答案都是否定的，每个企业都在长大过程中，如果长大就意味着死亡，那所有企业都没有必要长大？Google大不大、Amazon大不大、腾讯大不大？但依然活跃在科技创新的最前沿，即使巨大的IBM、Cisco，相信谁也不能下正在死亡道路的判断。
大企业死亡的真正原因是因为“懈怠保守”，不能适应和拥抱变化，进行自我革命。
克里斯坦森在《创新者的窘境》开篇中以硬盘驱动器行业的发展为例，描述了延续性创新（包括渐进式和突破性）和破坏式（颠覆式）创新两种模式，指出破坏式创新通过为用户提供低价的、性能较差的、更能满足用户需求的（而不是技术过度）、简单便捷的服务和产品、甚至破坏式的商业模式而获得成功。
同时克里斯坦森在《创新者的解答》中也从产品、组织、战略、人才、竞争等多个维度给出了创新者的应对措施，使自己成为破坏者而不是被破坏者。
善友老师文中说：
“任总认为特斯拉对宝马的颠覆仅仅是技术的颠覆；任总将颠覆性创新误解为颠覆性技术创新，他理解的颠覆性创新是能够在实验室里研究出来的技术突破；任总提倡的是跟随战略。”
这是明显的断章取义，也是对华为的严重低估。
华为从来不认可唯技术领先，任总一直强调技术商业化，在管理改进中也不追求跨越式的，“领先三步是先烈”。
同时，在华为发展历史上，有很多颠覆式创新的例子：当进入无线通讯市场时，GSM势头正猛，爱立信、朗讯、西门子、诺基亚瓜分全球市场份额，华为选择从3G产品切入，坚持压强原则，长期重金战略投入，不计较短期收益，战略亏损几十亿后终于迎来阿联酋电信、Vodafone的市场突破，继而全球开花，时至今日在全球无线市场与爱立信携手遥遥领先。
在LTE时代也占有绝对优势；在终端领域，04年华为从竞争需求出发，切入PHS手机市场，继而选择了CDMA手机和无线固定终端作为战略方向，避开GSM强竞争格局，同时革命性的创新了无线数据卡的细分市场，颠覆了Option的垄断地位，获得巨大利润，同时在3G终端领域持续投入，形成今天年收入90亿美金的业务规模。随着LTE时代的来临，华为终端的技术壁垒和垂直产业链布局将给终端业务带来持续的优势。
还有更多的例子，智能网、分布式基站、USB Doogle等，难道颠覆式创新只能发生在互联网世界？
脱不花妹妹在《越过山丘》一文中说：
“伊藤忠商事作为156年历史的老公司，今年的收入是9000亿人民币，他们领导人说，如果伊藤忠156年的历史能够让自己学到什么的话，那就是每隔左右，公司都必然会遭遇一轮重大的生死存亡级考验，因此，作为管理者，唯一能踏实的，就是踏实的为应对下一次危机做准备。而他介绍这家百年老店的未来战略的两个关键词是：进攻态、低重心。所以，别东张西望，保持进化，不断自我改造，就能活下去。”所以“大公司不是会必然死亡，不一定会惰怠保守的，否则不需要努力成为大公司。”
是不是良好的管理必然带来失败？
克里斯坦森总结失败框架的三个部分是：对延续性技术和创新性技术的认知和执行、市场需求和技术改善的不同导向、对破坏性技术的投资和资源配置。
因为成熟企业规范的执行流程和决策体系，会惯性的或被动的强调利润最大化，追求新技术，追求大规模的市场，从而忽视破坏式创新，这是失败的根源，同时也是给创新者解答的入口，追求创新的过程中要避免这些错误的发生，才能避免被颠覆的命运。
但如果以此得出结论，“良好的管理正是导致领先企业马失前蹄的主因”却是大大的错误，也是对克里斯坦森理论的误读。
如此说来，大公司如果想生存，就不需要良好的管理；或者互联网公司就不需要良好的管理。
当我们看到腾讯公司的HR体系基本是从华为Copy的、百度强调狼性进攻文化时，不禁会问，难道这些互联网巨头不怕失败，还需要追求良好的管理吗？
从另个角度看，小米的无KPI导向、超级扁平化组织难道不是一种管理模式吗？其实这也是一种创新的良好的管理方式。
企业发展的本质：是价值观、文化、组织、人才和管理
互联网企业也好，传统企业也罢，都离不开企业生存和发展的本质；即使我们身在“农业文明、工业文明、互联网文明和移动互联网文明四世同堂的时代”，也逃脱不了二千多年前老祖宗就阐释清楚的自然和人文规律一样。
企业发展的本质是什么？
是价值观、文化、组织、人才和管理。任总讲话中已经阐述的非常清楚，这些本质不会落后，这些是管理的“道”，更是现在互联网公司学习的榜样。
“聚焦。我们只允许员工在主航道上发挥主观能动性与创造性，不能盲目创新，发散了公司的投资与力量。要防止盲目创新，四面八方都喊响创新，就是我们的葬歌。”
压强，单点突破，力出一孔，是华为创业以来一直坚持的原则，也是所有创业公司和颠覆式创新的根本，与互联网强调的“极致、做减法、快”是一个道理。
“我们要持续不懈的努力奋斗，我们需要的是热烈而镇定的情绪，紧张而有秩序的工作，一切要以创造价值为基础。”
每个公司的发展和成功都是团队奋斗的结果，创新需要热情，互联网思维强调的就是给用户带来更多更大的价值。
“自我批判是拯救公司最重要的行为，满足客户需求的技术创新和积极响应世界科学进步的不懈探索，以这两个车轮子，来推动着公司的进步。华为要通过自我否定、使用自我批判的工具，勇敢地去拥抱颠覆性创新”。
自我批判就是否定自己，从而破坏式创新，对个人和对企业都是如此。移动互联网之于互联网、微信之于腾讯都是这个道理。
“价值观是组织的核心与灵魂。未来组织的结构一定要适应信息社会的发展，组织的目的是实现灵活机动的战略战术。”
腾讯架构的不断调整、360不断强调自己是小公司，采用多个小团队方式、阿里拆分为25个事业部；华为自己的组织架构每年都在不断优化。
“要按价值贡献，拉升人才之间的差距，给火车头加满油，让列车跑得更快些及做功更多。我们将试点少将连长，按员工面对项目的价值与难度，以及已产生的价值与贡献，合理配置管理团队及专家团队”放弃谁都可以，千万不要放弃自己！
干部是选拔出来，而不是考核出来的，要选拔出优秀的带头人，并给予最大的激励。
“灵活机动的战略战术，来源于严格、有序、简单的认真管理。数据流量越来越大，公司也可能会越来越大。公司可以越来越大，管理决不允许越来越复杂。”
追求简单有效的管理方式，提高高效的战斗力。
作为中欧的管理学教授和酷6网创始人（现在的混沌大学创始人），我想善友老师也不能拒绝这些管理本质的实践真知吧，抑或就是互联网公司不需要这些基本的管理准则吧。
对华为的认识过于偏颇的原因在于两点：
第一，以华为终端替换华为整体业务。
华为的业务包含运营商基础网络设施、ICT解决方案和服务、以及消费电子终端三个单元，运营商业务是根本的核心，这是2B的业务，也是大规模作战的长线基础业务类型；
无论互联网如何发展，基础设施的需求持续存在，随着LTE时代来临和移动互联网的高速发展，未来的信息高速公路需求越来越广，“为互联网传递数据流量的管道做铁皮。
能做太平洋这么粗的管道铁皮的公司以后会越来越少；做信息传送管道的公司还会有千百家；做信息管理的公司可能有千万家”，这正是华为的竞争优势。终端是华为云管端战略的一部分，因为是2C业务，所以受到极大关注，华为做手机和小米做手机的出发点不同，战略定位也有差异，荣耀的单飞是互联网创新的尝试。
第二，华为是真正的全球化企业，海外市场占整体收入七成，各个国家的市场环境不同，但很多评论是以中国市场视角看全球。
中国的互联网环境有别于国外，在中国的打法很难适应海外市场，小米走向海外的挑战很大，粉丝经济是否适用，专利问题能否解决，即使供应链的建设也是需要长时间积累的。
当然，我们都看到，互联网的大趋势发展越来越快，和传统行业的结合愈发密切，但不需要过分“神话”互联网思维，如同电子商务发展到今天，大家总结起来，本质上还是“商务”，传统行业有很多Know-how是互联网从业者不能简单解决的；就在今天，还看到朋友圈很多对土曼手表的吐槽，一次次延期，置用户于不顾，以这种互联网思维做硬件、朋友圈营销做得好又有什么价值？
客观的看，互联网和传统行业双方对彼此都是羡慕嫉妒恨，未来的成功取决于谁可以真正的自我批判和自我革命。
如果非要定论，我更加看好具有互联网思维、拥有开放心态的传统行业的前途。
任总说“华为就是一只大乌龟，二十五年来，爬呀爬，全然没看见路两旁的鲜花，持续艰苦奋斗。爬呀爬……一抬头看见前面矗立着‘龙飞船’，跑着‘特斯拉’那种神一样的乌龟”。
确实，互联网模式的发展让华为面临着前所未有的挑战，从讲话中深刻感受到七十岁老人对新时代创新的思考，而正是有了这样的思考和危机感，才会让华为持续求变，避免被颠覆的可能。现在的问题是看到了，也想到了，但需要通过自我革命去“做到”。
最后，需要强调一点，我非常认可互联网的力量，自己也在拥抱投身互联网，认可华为在新环境下面临的多种挑战，可能会落入创新者的窘境，但不能接受善友老师的断章取义和过于武断，所以才有了以上的探讨。
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