华为是一个被梦想牵引的公司，任正非既是一个造梦者——不断地为华为赋予梦地力量，同时他又是一个高明的“文化教员”，一个布道者；更重要的地是，他还是华为梦想的实践者和追梦者。
二十多年来，华为的管理哲学得到了很好地贯彻和执行，华为的文化像硫原子被击中一样放射出巨大的能量，同时也使员工产生了巨大的能量。这是任正非对企业文化的诠释。
本文是华营导师、华为大学前干部评鉴中心主任陈志敏在华营组织与人才发展班的授课内容节选，内容从组织配置、资源配置、战术战略、激励导向、人才选拔五个方面系统讲述了华为是如何以机制牵引文化落地的。
陈志敏老师曾任华为公司战略与Marketing干部处长、参与筹建华为大学并担任干部评鉴中心主任等职，负责华为领导力素质模型与测评、干部培养及组织领导力建设等方面的研究工作。
在一般的企业中，文化大多都流于形式、口号，无法做到真正的落地，这也是困扰大多数企业家的一大难题。与之相比，华为以客户为中心、以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗和自我批判的文化价值观却早已在组织中根深蒂固，时刻影响着每一位华为人的行为。
一、组织形式
1、基于客户需求导向的组织
组织配置和组织结构要符合以客户为中心的文化需求，基于客户需求导向来设计组织。
在这方面，华为成立了专门研讨和管理客户的需求与挑战的战略与客户委员会，成立了有步骤、有目的地去调研客户需求的战略与marketing部门，同时在非洲市场上，随着华为设备的落地还成立了相应的服务机构，以便能够对出问题的设备进行及时维护。
2、狼狈组合
狼狈为奸是一个贬义词，狈是前肢非常短小的动物，跳得不高，只有和狼组合起来，抱着狼的腰才能跳得高。但是任正非就非常善于创造，受此启发，在华为公司内部也组成了狼狈，狼就是一线市场销售人员，大家去打单，相当于作战机构；狈在后面做分析的工作、数据支持的工作、客户的资料收集整理，相当于参谋机构。
在华为，狼狈组合一直有着战无不胜的感觉，尤其华为提出来做“班长的战争”后，狼狈组合就显得更加重要了。
3、陆战队与重装旅
华为的项目型组织叫铁三角，铁三角是由客户经理、产品经理和交付经理三部分组成，采用三三制的方式，背对背无死角的作战，相当于是陆战队。陆战队在地方撕开一个口子后，产品的重装旅和交付的重装旅两支部队便从两面扑上去，协助他们打开这个口子。陆战队规模小，设备轻，具备综合作战能力，重装旅是专业化的队伍，为陆战队提供资源和炮火。
陆战队和重装旅的作战方式，一方面提高了人均销售额，另一方面提升了单兵作战能力。
二、资源配置
1、持续的研发投入
每年销售收入的10%投入研发。在华为的文化当中，有一点便是要有自己的知识产权，强调自主研发。《华为基本法》中提到，我们的产品开发遵循在自主开发的基础上广泛开放合作的原则，我们保证按销售额的10%拨付研发经费，有必要且可能时还将加大拨付的比例。
不搞“田忌赛马”。“田忌赛马”只能保得了一时的成功，如果企业已经成了领先者或领航者，还搞“田忌赛马”的话，研发便会出现掩盖真实情况、出现短板的情况。
2、让听得见炮声的人呼唤炮火
华为主张要让一线作战单位有绝对的调动资源的指挥权和控制权，不允许有总部的叫法，因为总部会给人一种总司令部的感觉，担心一提总部就会让别人高看自己，自己也会高看自己，进而形成官僚。
三、战略战术
1、压强原则
在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。
2、灵活机动的综合战术
阵地战：在开拓海外市场的时候，比如说英国有华为的优质客户，有巨大的市场前景，华为就会在这里安营扎寨，作为自己的阵地。
游击战：通常情况下，华为会在该国设立代表处，但其周边的小国家就不会挨个设立代表处，而是采取游击战的方式来辐射。比如英国代表处的客户经理，同时还会负责周边小国家的机会侦查工作，一旦发现机会，就可以采取“一点两面三三制”的战术。
蜂群战：华为的重装旅会像蜂子一样从蜂窝里飞出来，飞到游击队务侦查到的机会点，然后开始采蜜，结束后大家又飞回去了，这叫蜂群战。
现在华为在海外的打法基本上采取阵地战、游击战和蜂群战，这样有效地节省了人工资源，不需要每个国家都派人，同时让员工保持新鲜感，避免产生职业倦怠。
3、合纵连横
深淘滩、低作堰：深淘滩代表的是内部挖，低作堰是要把门槛放得低一点，让利给上下游，比如说给供应商高一点的价格，给客户稍微低一点的价格，有饭大家都能吃。
以土地换和平：华为跟思科打完官司后，充分地认识到了“土地换和平”政策的政治智慧，对于企业来说，尤其是对于已经在通讯领域第一阵营的企业来说，这样做更加明智。华为提出，在每一个国家的市场占有率达到三分之一即可，留给对手一定的生存空间，一方面自己有对手也可以持续进步，另一方面还可以防止垄断。
保护同盟军：在华为看来，代理商就是自己的同盟军，要尽可能地保护他们，比如说给他们提供优质的培训、服务，出现经济危机的时候还会适当地补贴他们。用任正非的话来说，把他们的精力养足了，他们就出去抢粮食了。
4、不穿红舞鞋
对于企业而言，红舞鞋就是经营和发展过程中随处可见的诱惑，凡是与企业经营本质无关的动作和行为，如果沉迷其中无法自拔的话，就相当于企业穿上了红舞鞋。企业的资源是有限的，要认清自己的使命，不要在非战略竞争点上浪费有限的战略资源。
四、激励导向
1、利出一孔
华为提出，我们所有的合法收入都是来源于薪酬和分红，我们所有的力量都是来源于通信领域的耕耘。的《华为新年贺词》中写到：我们这些平凡的十五万人，25年聚焦在一个目标上持续奋斗，从没动摇过，就如同是从一个孔喷出来的水，从而产生了今天这么大的成就，这就是力出一孔的威力。
2、向奋斗者、贡献者倾斜
不让雷锋吃亏，不让焦裕禄穿破袜子。那么怎么识别出雷锋和焦裕禄来呢？在这方面，华为有一些关键事件考核，比如明日之星和金牌奖。取得重大贡献的雷锋很容易识别出来，那还有一些人在背后做了很多事情，但贡献没有那么明显，这样的人便会通过明星员工或金牌员工的形式来识别和奖励。
板凳甘坐十年冷。华为研发有一个交换机用户板的开发团队，几年如一日，持续改进用户板的性能和降低用户板的成本，为公司创造了数亿元的效益。坐得了冷板凳，才能成就大事。华为提倡的是一种持之以恒、兢兢业业的职业精神。
向成功团队、艰苦地区倾斜。华为在干部管理方面实行三优先鼓励原则，三优先之一是向成功团队提拔，优先艰苦地区干部提拔，这是华为在干部管理方面的宗旨之一。
3、导向冲锋
给火车头加满油。火车头是什么？哪些人是火车头？业绩好的人就是火车头。华为要让那些业绩好的人、优秀的人充分地感受到业绩给他带来了好处。鼓励拉开差距，在一定程度上体现不公平，给做出巨大业绩的人以巨大的奖励。
少将连长。任正非曾多次提到“少将连长”这个词，他说：“少将有两种，一是少将同志当了连长，二是连长配了个少将衔。”
华为出现“少将连长”可能至少有两个途径：
第一，是高级干部下到基层一线，当基层主管，带小团队冲锋陷阵，充当尖兵;或者如同重装旅，作为资源池，到一线协调指挥重大项目、建立高层客户关系、建设商业生态环境，充分发挥老干部的优势。
第二，“连长配了个少将衔”，就是提高一线人员的级别，一线基层主管、骨干因为优秀而被破格提拔，职级、待遇等等达到了很高的水准，这样就会引导优秀人才到一线、长期奋斗在一线，逐渐筛选出优质资源直接服务客户，从而创造更大的价值。
4、烧不死的鸟是凤凰
干部能上能下、员工能进能出、报酬能高能低。有一年的颁奖大会上，华为给五个业绩没有达到最低要求的高管每人颁发了一个飞机模型。
任总在为他们颁发“从零起飞奖”后发表讲话，他说：“我很兴奋给他们颁发了从零起飞奖，因为他们5个人都是在作出重大贡献后自愿放弃年终奖的，他们的这种行为就是英雄。他们的英雄行为和我们刚才获奖的那些人，再加上公司全体员工的努力，我们除了胜利还有什么路可走？未来人力资源政策的改进还会更加激励我们。我们在讲热力学第二定律的时候，就是反复说要拉开差距，现在人力资源政策刚刚在拉开差距，以后人力资源政策还会有进一步的改进，会让优秀员工得到更多的鼓励。”
华为此措施只针对核心管理层，员工不包括在内。相反，员工有着高达125亿元的总奖金，对比上一年增长了38%。
五、人才选拔
1、赛马文化
实践是检验真理的唯一标准。在干部管理方面，华为是需要赛马的，你怎么样拿出来赛一赛。在赛马文化的基础上，华为会给小马一些小项目，比如说你觉得这个人还不错，或者这个人觉得自己还可以，先让他带一个项目，打一打，试一试，在带项目的过程中考核他适合不适合做管理者。
猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡。华为坚持从成功的实践中选拔干部，坚持“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡”的理念，引导优秀儿女不畏艰险、不谋私利，走上最需要的地方。并长期保持艰苦奋斗的牺牲精神，永远坚持艰苦朴素的工作作风，在不同的岗位，不同的地点加速成长，接受公司的选择。
2、岗位轮换
之字型成长。华为还实行岗位轮换制度，越是到高层，比如说总监级以上的管理者，越是会让他在不同的部门转一转。因为你在做不同层级的管理者时，要关注的重点也是不一样的，这样曲折地往上走，更有利于之字型成长。
喜马拉雅的水可以流入亚马逊河。同时，华为还提倡跨界，认为喜马拉雅的水可以流入亚马逊河，华为终端的人可以到企业网去做，市场的可以到研发，研发的人同样可以去做市场。
3、用人所长，不求全责备
歪瓜裂枣。任正非认为歪瓜和裂枣才甜，特别强调是“裂”，不是“劣”。在企业中，有更的人或优点突出的人，他的缺点也会特别突出，这些缺点往往会像歪瓜裂枣一样刺痛你，华为特别强调要对这些歪瓜裂枣加以善诱，不要给搞掉。
4、双通道发展
“双通道发展”，就是将员工的职业发展设计为管理和专业两个基本通道，同等任职的管理者和技术专家是能够享受同等待遇的。如果不适合做管理者，但在技术方面、业务方面很强，便可以朝技术、业务方向发展，然后达到与管理者享受等等待遇。
“双通道发展”模式，使得华为人不仅可以通过管理职位的晋升获得职业的不断发展，也可以选择与自己业务相关的专业通道发展。这样避免了万众一心奔“仕途”的问题，同时也可以让一些专业化人才在其所擅长的领域里创造出更大的价值。
