奇瑞汽车股份有限公司 董事长兼党委书记 尹同跃
奇瑞的四个发展阶段
奇瑞的历史分成四个阶段，第一个阶段我们叫“无中生有”。原来我们来芜湖的时候，芜湖是一个很小的城市，只有220万人的人口，GDP在安徽排第9位，基本上没什么工业。从这种意义上也可以说奇瑞改变了芜湖的历史。当时就是无中生有，没钱，没人，没有国家的批文，当时领导认为汽车可能是成为未来一个大发展的行业，所以就下决心干汽车。所以，从1997年注册，到2001年拿到出生证的时候这个阶段叫“无中生有”。
第二个阶段我们叫“野蛮成长”。2001年我们借着上汽这艘大船出海了，就有了“出生证”。然后正好赶上小轿车进入家庭，那时候大家的购买力也比较弱，所以我们第一款车和第二款都是比较便宜的车，一个是风云，一个就是QQ。这两款车正好解决了大家购买能力不足的问题，所以那时候发展非常好。当时快速发展同时也是低质低价，这种方式也很容易被仿制，所以当时国内出现了一堆类似于奇瑞的企业。
第三个阶段实际上是有争议的，其实是发展最好的时候，整个国内市场蓬勃发展。我们当时就有一点紧张，问了一些国外的同行，也问了一些咨询公司，我们也一直在思考：奇瑞的未来在哪里？奇瑞的前途在哪里？中国汽车工业的未来在哪里？实际上我们也做了研究，中国走市场经济，市场经济的特点就是过剩经济，汽车一定会成为过剩的。但是作为一个企业来讲，只有在某一点垄断才能生存。汽车企业垄断方式的表征就是品牌，品牌是它的唯一性。
第四个阶段目前我们看看效果还不错，我们深刻认识到，低质低价导致后面会花更大的力气去覆盖它，所以我们当时就下决心我们不能走这条路，在新体系没建成之前我们尽量不要出新产品，很多人不能理解，包括我们公司内部当时也不能理解这个情况，所以就算是进入第四个阶段。
这个系统里面体系的力量是很惊人的，这个体系的力量带来的是什么呢？一个是质量，就是产品的可靠性，二是平台化。平台化以后使我们整个公司的设计就变成搭积木了。我们把产品分为看得见的地方和看不见的地方，看不见的地方尽量要借用过来，就是平台化。第三是效果。现在开发周期，我们从过去的42个月变成现在的24个月开发一个产品，甚至16个月；过去我们捕捉目标客户的话42个月才能给他交付，但是现在可能十几个月就可以交付。产品的精准度提高了。产品不仅要做好，还要做对，效率很关键。
品牌=品质+品位+生活方式
品牌是企业生存的基础，特别是对汽车行业来说。品牌实际上就是品质和品位，是一种生活方式。德国的品牌和英国的品牌，和美国的品牌，和日本的品牌不完全一样。不一样是生活方式不一样，导致品牌的差异。所以品牌的基础是什么呢？是品质+品位+生活方式，构成了品牌。
品质是品牌的基础，那么品质又是什么呢？品质，准确地说就是比别人好一点就叫品质。你说什么是质量呢？质量是相对的，质量是相对于对手或者是相对于对手的关系。所谓品牌好就是比别人好一点，不能有时间上的错位。所以品质是怎么来的呢？品质是按流程体系来的，品质流程就是工业化浓缩的过程。这个逻辑通了，我们就下决心要做品牌，奇瑞要变成一个品牌企业。品牌最起码要把产品做好，靠的是体系与流程。把西方的体系、流程嫁接过来，缩小我们和老牌企业之间的差距。这是我们当时整个战略规划的思路。
很多企业都说战略转型，怎么转？何种转？实际上不清晰，所以我们当时做战略转型就是说做品牌，做品牌的第一步实际上就是做质量，做质量的第一步是希望是做体系与流程，所以下决心建体系与流程。那么体系与流程的具体表征是什么呢？实际上是平台化和模块化。我们和以色列量子公司建立了合资的观致，观致给我们带来了什么？实际上给我们带来了“老师”，他建了什么体系我用什么体系，他建什么平台我拿什么平台，他建什么流程我建什么流程，是这样一个过程。这段时间实际上是奇瑞建体系、建流程的过程。
新时代的“四层楼”生态体系
奇瑞公司经过的发展和摸索，一方面是创新，我们有17000多件专利。传统汽车现在的核心系统就掌握在我们的自己手上，包括发动机，包括变速箱，包括四驱我们都是（自主研发）。第二个就是体系，传统汽车+新能源汽车+人工智能汽车+智能网联的汽车，我们建了“四层楼”。传统汽车还是基础，然后我们在这个基础上开发新能源、自动驾驶、智能网联、移动出行包括汽车后市场的业务。
现在建立了四个平台，相对来说后面发展会越来越快，新产品上市越来越多，市场一旦出现一些不好影响的话我们马上可以换一种方式，投资很小，时间很短。智能汽车这一块因为和百度最早是联合发起一块做的，百度最早的时候是做算法，云平台部分，我们是机械部分，线控系统。在核心技术方面我们也都掌握在自己的手上，包括雷达，还有一部分核心的传感器。我们还专门成立了一个事业部叫奇瑞雄师，因为汽车以后的发展更多像穿戴设备，就像手机一样，更多像是互联网的一个端口。通过互联网来捕捉客户的消费习惯是非常重要的，来描述客户的消费画像，来指导我们的产品开发，指导产品定义，指导销售导引。出行这块，Gofun, Evcard大量的车应用，这样为我们积累了很多的数据，和滴滴也有很好的合作。
为什么很多造车新势力很艰难，因为还没走就开始跑了，没有体系支持，产品出来以后看着像个车，实际它不是车，结果卖的钱还不如赔得多，所以这是一个很大的问题。现在的汽车行业进入了洗牌的阶段，今年出现的问题就是出局的问题还是留在局内的问题，你有没有在这个系统里玩的资格。
过度创新会成为企业的累赘
在我看来，创新的目的是为了提高企业的核心竞争力，创新不能成为一种过度创新，否则创新就成为企业的累赘，最终企业还是要做品牌，还是要保证垄断的地位。品牌是我们的最高追求，技术并不是我们的最高追求。像谷歌有大量的钱投入因为他有品牌，所以他的投资可以良性循环，我们国家很多企业恶性循环，最重要的就是企业本身的核心竞争力没有打造出来，创新并不是唯一的一个核心竞争力，它是核心竞争力这么多因素当中的比较重要的一环，但是不是决定性的因素。所以我们当时提出来技术创新+体系创新，因为体系是非常神奇的东西，宝贵的东西，很多企业认识不到这个问题。华为做得比较彻底，所以才有今天的华为，华为当时有一段时间就是IBM帮他们建体系，理解的也要干，不理解的也要干。
核心产品不用说了，我们厨师有了，原材料也有了，所以炒什么菜做宴席是很容易的事。奇瑞的发展更多还是“小草房”精神，把不可能的事变成可能的事，这也是我们当时奇瑞的创始人他给我们留下的最宝贵的财富。我也相信在座很多学员正在面临自己创业，大干一场的过程，肯定也会遇到难以想象的艰难，但只要精神不倒我们都能克服很多的困难。所以一个好的精神，加上一个人性化的股权激励，让更多人成为我们合作的主人，所以今年也在做一些股改，真正让核心层成为公司的伙伴相当于合伙人制。
随着互联网技术的发展，品牌在客户当中的忠诚度越来越低，也就是对新来者创造一个新品牌的难度要比过去小，比过去时间可能要短，这是一个新的特征，给我们中国带来巨大的机会，这都是新的市场环境下带来的机遇。互联网企业，实际上让整个汽车变得不像汽车了。
产业新格局下的跨界合作
汽车发展到今天，它的难度会越来越高，比如现在传统汽车安全性要求非常高，排放的要求是非常高的，难度是致命的，所以为什么导致大众这样顶级的汽车开始做假，譬如“柴油门”事件。
现在行业出现了百年不遇的情况，过去我们做汽车，我们是单向做，现在变成全能比赛。全能比赛还有其他的要求，现在新能源汽车也要干，你不干的话别人都在干，这是个趋势，要干新能源这一块，但是智能网联又开始出来的，智能网联又要开发，智能网联还有自动驾驶，然后变成共享的话就是移动出行。所以过去花一块钱现在变成花四块钱花五块钱，这个时候怎么办？大企业都顶不住了，大企业开始说我们一块干吧，连大众都开始和福特联合。跨界共享，他也要进入互联网或者是人工智能领域。因为传统汽车行业它的思维方式是固定的，他必须要进入别人的市场。这样整个企业的竞争业态发生很大的变化。
过去说汽车企业是什么？就是机械行业的一部分，现在不是，现在是一个新能源行业，现在还要变成互联网企业，现在汽车还要变成一个穿戴设备，还要变成一个机器人，汽车再往后发展就是一个机器人，就变成人工智能的企业。所以跨界太多，怎么办？必须相互之间合作联盟，一起做。
因此，汽车从业者或是决策者，必须要具备跨界的知识储备与视野，从而强强联合形成新的竞争优势。
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