长沙农商银行成立三年来，一年一大步，年年有飞跃。从标杆网点建设，到零售转型，再到数字化转型，长沙农商银行一直站在农商银行转型变革的潮头。
如果说标杆网点建设、零售转型，这些转型变革，对农商银行尚不构成太大挑战，或者说做起来尚游刃有余的话，那么，受体制机制等各种因素制约的农商银行，要在中央经济工作会议强调的“要大力发展数字经济”的政策取向中，实现数字化转型，就不是一件易事。作为当家人，长沙农商银行党委书记、董事长胡善良对数字化转型有什么认识和思考、下一步有什么打算？《金融时报》记者近期就相关话题与胡善良进行了独家对话。
无科技不金融
《金融时报》记者：长沙农商银行数字化转型从何时开始？您对金融科技有什么认识？
胡善良：长沙农商银行成立之初，班子就认识到科技的重要性。那时虽没有提升到战略高度，但已具数字化转型雏形。
，当时的班子就认识到“无科技不金融”，数字化转型就是科技创新，科技是第一生产力，不仅将金融科技提升到全行工作首位，进行顶层设计，设立了信息管理委员会，在金融科技投入方面，也是要钱给钱，要人给人。班子对数字化转型的态度是：举全行之力，发展金融科技；砸锅卖铁，也要把金融科技搞上去。
与狼共舞须有利器
《金融时报》记者：这几年的数字化转型，带给您的最大感受是什么？
胡善良：农信体系刀耕火种几十年，即便现在，仍有不少地方数字化转型进程较为缓慢，甚至还有不少人非常留恋过去的方式。因此，相较于大型国有银行、股份制银行等，农商银行体系的整体科技水平和数字化水平偏低，加之受小法人机制限制，数字化转型中确实存在一定局限性。
然而，与狼共舞，刀耕火种没有出路；温水煮青蛙，等到感觉难以生存时再谋出路，一切为时已晚。
经过三年时间探索，我们认为，首先，银行的数字化转型最重要的是，必须建立一个长远的科技战略目标，以便长时间内引领全行发展方向。如果着眼于短期，既不能明确数字化转型的战略地位，也不能突出科技对于业务的创新作用。
其次，银行数字化转型必须有一个数据资产支撑，要有一个完整的数据治理体系。内部数据缺失及外部数据质量低，会为自身数据整合处理带来很大困难。数据存在缺陷，就会导致经营层无法快速高效做出决策，拖慢转型进度。
再次，银行数字化转型，要有一个强大的科技团队，要培养及引入复合型人才，要留住人才。为了实现这一目标，银行的项目运作模式、招聘流程以及薪酬激励制度都要进行调整，要建立起市场化的科技团队管理。我们面向全国招聘专业科技人才，他们有的来自商业银行，也有的来自科技公司。我们对他们采取内部竞标的方式，一个项目来了，研发人员、业务人员等自由组合成4至5人的团队，通过竞争拿到项目，按要求做好，有奖励；做不好，要扣罚。这样的方式，不仅强强联手，而且多兵种作战，大家从“要你干”变成“我要干”，良性循环，简单有效。
科技赋能带来产能变化
《金融时报》记者：数字化转型给长沙农商银行带来哪些显著变化？
胡善良：首先是人的变化。一方面，我们有了真正的科技人才，以前没有；另一方面，科技理念开始深植人心，大家都看到了数字化转型给业务发展带来的乘数效应。
其次是系统的变化。原来我们没有系统，现在我们不仅有自己的研发人员，而且过去三年做了60多套系统。
再次是科技赋能带来产能变化。以前运用传统方式，效率低、成本高；现在科技赋能，渠道丰富、营销精准、获客面广、风控有效，产能得到极大提升。
最后是收入和客户结构发生变化。科技能力提升后，长沙农商银行收入结构出现喜人变化，目前中间业务收入占比达3%；与此同时，长期以来中老年客群占比过高的客户结构得到显著优化。
既要顶层设计，也需因地制宜
《金融时报》记者：农商银行数字化转型应当走什么道路？
胡善良：由于全省农商银行数据都集中在省联社，因此，一个省的农商银行数字化转型，应当由省联社从战略层面，一方面做好顶层设计，做好全省农商银行数字化转型的统筹工作；另一方面让农商银行根据各自县域不同实际，特别是当地基础设施情况，因地制宜，切勿照抄照搬大型银行、股份制银行、城商银行的数字化转型模式。
我们的目标是做农信系统的数字银行，因此，作为一家区域性银行，长沙农商银行一直坚持实事求是的态度，数字化转型坚持聚焦本土客户，努力探索一条适合本行的数字化转型之路。
我们认为，农商银行一是要将数字化转型同自身业务模式、后期业务战略布局等匹配起来，明确以客户为中心的发展方向，围绕口碑、渠道、产品、交易全流程进行数字化的流程再造，通过科技手段提升客户体验；二是牢牢把握线上、线下两个途径，实现银行业务的数字化转型；三是要以开放包容的心态拥抱科技，在保证“自主可控”的前提下，跟行业先进单位学习，与领先的金融科技公司合作，从技术、人才等多方面快速提升银行自身数字化转型能力，带动业务发展。
五年搭建金融科技体系
《金融时报》记者：在数字化转型之路上，长沙农商银行下一步有什么打算？
胡善良：数字化转型不是某个领域的拓展，而应是全行经营管理模式的深刻转变。下阶段，我行将从以下几方面实施数字化转型。
一是制定清晰的科技战略规划。我们将做一个切实可行的五年战略规划，争取第五年能有一个适合长沙农商银行发展的成型的金融科技体系。
二是进行互动渠道的转型。将客户旅程分析融入渠道建设中，从客户视角完善线上线下渠道建设，通过在渠道设计中融入以人为本的数字化互动设计，与本地客户进行更紧密的互动、建立更亲密的关系。继续推动电子渠道建设，持续提升电子渠道柜面替代率，进一步释放线下资源，可以将柜员资源投入到营销等需要大量人力的活动中，建立有层次的线下网点体系，基于不同区域的需求分析，打造轻型网点、社区网点、科技型网点和专业化网点。推动交易银行业务发展，充分利用客户交易信息、支付方式、结算周期等交易大数据，创新产品体系。
三是持续推动数字化风控建设。借助数字化手段替代传统手工流程，填补业务流程中的漏洞，降低人工操作带来的不稳定和不确定性。建立风险管理系统，对信贷授信机制、贷后预警及催收机制进行智能分析，将人力部署在关键客户上，降低贷款不良率。
四是建立类金融科技公司的激励机制。在全行各层面，采用适应科技时代的人才结构，比如优化招聘机制，引入复合型人才；对已有员工，通过持续培训，打造完善复合型人才的培养体系。此外，我们计划将总行信息技术部打造成一个独立的金融科技公司，以便更好地为全行乃至整个农信体系的数字化转型服务。
五是建设全面数据治理体系。随着数据的应用发展，我们将把数据当作一个资产来看待，制定一个适用于我行的数据标准，进行统一的数据收集和管理，对数据价值进行深入挖掘。完善银行数据治理，对内部数据和外部数据建立一个完善的采集机制，包括标准、质量管控、安全管控和数据的报告形成等，在此基础上，对数据进行加工和分析，将数据分析结果返回到业务部门，为获客、风控、营销和运营等提供数据支持。
