有人说是药品零售业的联盟年。但是在众多的联盟当中，PTO（药店
贸易联盟）可以说是最受关注的一个。从一开始提出组建“业内的‘WTO’”设想，到今年3月正式在深圳成立匹特欧药店管理有限公司；从最初简单的比价换货，到现在替旗下会员进行采购谈判、提供药店管理咨询，PTO一直在世人怀疑的目光下前行。当人们对PTO到底能在多大程度上降低企业采购成本的争论尚未平息之时，PTO又马不停蹄地在江苏进行药店管理输出，这无疑引起了业内更为激烈的质疑。
如何入乡随俗？
从今年4月开始，PTO先后有十几家样板店在贵州、北京、厦门、江苏等地落地。同一种模式是否可以在全国范围内进行复制，业内意见不一。
无锡一家平价药店老总的看法颇具代表性：“中国幅员辽阔，不同地域之间人群构成、消费水平乃至用药习惯都存在明显差异，加上各个门店都会有自己的特色，经营管理的方式肯定会有所不同。现在PTO都在复制一种模式，这样复制出来的店到底能否赢利很值得怀疑。”
在已落地的样板店中，争议最大的是位于苏州观前街东段的“雷允上”旗下的王鸿翥堂药店。王鸿翥堂建于1882年，以精于制造丸散膏丹享有盛名。7月23日，这个百年老店变身为“PTO超低价药店”。
众所周知，PTO样板店在形象设计上以清新、明快、时尚为特点，店面追求
明亮通透，药品开架陈列。天花板上整齐地垂下绿色的柳条状装饰物，货架上配以颜色亮丽的气球，在经营手法上是通过控制采购成本，靠低价走量来获取利润。而百年老店最弥足珍贵的是优良的品质和深厚的文化沉淀。显然在前者的“轻快”和后者的“厚重”之间，有着难以调和的矛盾。
据知情人透露，“雷允上”试图将王鸿翥堂改造成为PTO会员店的消息传出
来后，从药店内部员工到监管部门的有关人士都表示了强烈的反对，在他们看来一个药店的历史是无法用金钱来衡量和购买的。“多可惜啊，一个百年老店就这样被糟蹋了。”一位业内人士愤然表示。
雷允上公司市场拓展部经理周玉明对此也并不否认，然而不争的事实是药店的销售额节节攀升，日营业额从2万元上扬到6万多元。最难得的是，药店经营管理方式的改变带动了店员的销售意识和销售理念的改变。而PTO也最大限度地保留了原有药店的传统特色，中药饮片的销售依然是该店主要的利润来源。
PTO总经理王春雷说，尽管PTO成立不久，但是其输出的药店经营模式应该经得起时间的考验。一是这种模式实际操作已有两年时间，证明是可以保证赢利的；二是对于经营模式的复制，PTO有严格的流程和规定，“光是相关资料就有两寸厚”。更为重要的是，“在运作每一家会员店前，我们都投入大量的精力进行市场调查，从顾客人群结构到竞争对手情况，甚至具体到哪个街道有多少老年人，我们都有完整的资料和数据分析，以及服务跟进措施。但是人们仅看到了店堂布置、店面设计这些外在的东西。”据了解，在对王鸿翥药店改造的过程中，PTO的整改小组在苏州驻扎了一个多月。
“如果PTO复制的只是店面外部形象，企业根本就没有必要交纳那么多的服
务费请我们去服务。事实也证明PTO所有的会员店都在赢利。我一个人能力的确
有限，但是PTO现在有一个30多人的团队，这个团队的智慧应该是不容怀疑的。”王春雷说。
[2] 如何超越平价？
由于PTO股东单位可以根据公司规定的流程自己打造样板店，真正意义上由
PTO公司来运作的样板店，6月18日在江阴开业的江苏大众医药有限公司快康大
药房是第一家。这家店为此交纳了20万元的咨询服务费。这一行为在业内引起哗然。
在某些业内人士看来，PTO通过建立比价平台以及代表会员与上游药品生产
企业谈判，降低采购成本，在此基础上再将药价降低，其切入市场及营销手段都与平价药店如出一辙，并没有新鲜和高明之处。那么PTO凭什么收取20万元的咨询费用呢？
PTO的发起人之一、扬州大德生医药连锁公司总经理曾海东表示，20万元值
不值，要由会员单位说了算。“如果我们能给他们带来利润，这20万元花得就值。事实上，经过PTO改造的会员店都能保持不错的销售业绩，这种销售收入的持续增长肯定要比20万元多。”
王春雷说，我们输出的是一个整体方案，并不是“低价进、低价出”这么简单。PTO曾经做了一个调查，对老百姓购药产生影响的一共有五个因素：首先是品类，也就是说老百姓要在药店里买到他想买的药；其次是价格，接下来是便利、质量和服务。因此药店的管理首先是品类管理。“如何摆放、安排产品种类，如何让所有品类都动销起来，一个单位面积必须实现多少利润，都涉及到具体的品类管理。而这一点，国内很多药店并不在意。尽管PTO号称走的是低价路线，但在很多方面与平价药店还是有很大区别。比如说，在PTO样板店里所有的药品都在降价，而平价药店是充分利用“二八原则”对部分药品降价；样板店的销售人员全部是药店店员，而平价药店为了降低费用，大部分甚至全部都是厂家促销员；PTO对店员的考核不单纯局限在销售业绩方面，而是拥有一个综合的评价体系等等。“药店的竞争，最终还是落在管理上。我们能够战胜对手的绝不仅仅是价格。”
如何突破瓶颈？
众所周知，近年来中国药品零售业竞争异常激烈，很多药品零售企业在这场角逐中茫然无措，情急之下，PTO也就充当了救命稻草的角色。但客观地说，PTO的药店管理输出的确存在急需改进的东西。
据了解，PTO的整个流程再造程序大致如此：由整改小组到目标样板店进行改造，由PTO工作人员担任店长；改造完成后样板店重新开业，整改小组撤离；PTO店长留任一个月保证样板店稳定运行后离开；样板店所属的连锁企业进行内部“复制”，PTO协助督导；最后由PTO验收所有的连锁门店，合格的授予“PTO样板店”铜牌。
明眼人一看便知这里存在一个问题：如何保证PTO模式得到准确无误的复制？毋庸讳言，企业的管理是一个很复杂的过程。众所周知，现在很多大型连锁药店宁可放慢发展步伐，也要选择直营方式，而不选择加盟，其关键问题就是管理——加盟店具体管理者的思想理念一旦和总部不统一，往往会使总部的要求变形甚至失效。那么对于PTO的流程再造来说，这个问题可能更为严重。因为一旦整改小组撤离，PTO店长离开，样板店还是由原来的管理团队进行管理，那么怎样保证他们将PTO管理理念贯彻到底呢？
而事实是，PTO现在开店的速度越来越快，王春雷透露，基本上以两周开一个店的速度前进，目前在全国的会员店数已经超过5000家，那么即使不考虑日后如何长期监督的问题，仅每个样板店需要派驻的店长也将成为“瓶颈”。这样快速前进，相应的管理人才从哪里来？
对此，PTO相关人士表示，他们正马不停蹄地进行人员培训，同时近期会派
出一个巡回检查小组，对各个店进行检查、监督和评估。一旦发现有样板店模式走样，将摘下其PTO样板店的牌子。
（中国医药报 胡芳）
