任正非曾公开检讨：以前华为的末位淘汰都是针对员工，就算每个月把10%的员工干掉，根本没有多大的用处。因为需要淘汰的并不是底层员工，而是高层管理干部。后来华为每个月淘汰的都是10%的干部，这么做之后不仅让内部团队发生了巨大变化，还实现了业绩的倍增。
格力董明珠也曾说过：杀掉一个高管，比杀掉100名员工更有用！
你会发现，当今很多企业都在模仿华为，学任正非的管理，结果摸到的都是皮毛，根本不了解华为内部的核心管理机制。
企业出现任何问题，老板都会第一时间把责任推到员工身上，对于自己身边的管理层却无限包容，这样的企业又怎么可能做得大呢？
所以老板要明白，对于企业的管理，应该把焦点从员工团队转移到高管干部上来。毕竟上梁不正下梁歪，与其辛辛苦苦管理着底层员工，还不如对高管干部一把抓，这样才能让老板释放更多的管理压力。
而且对于不同层级的干部，也有着不同的策略。
第一，高层管理需要解决的是“道”的问题。也就是今天很多巨头企业都在用的“愿景、使命以及价值观”。这是一家企业的方向，所以老板需要做的就是让高层领导做正确的事情，而不是拿着“鸡毛当令箭”。
用文化去做管理。阿里巴巴创始人马云曾说过：很多老板觉得管理很简单，企业主要的目的就是赚钱，内部管理机制和文化并不重要。这样的企业必然是做不大的，因为员工缺乏使命感，公司缺乏“方向”。
之所以很多老板觉得企业管理难，是因为高管干部都觉得这些是老板的事情，他们并不需要事事关心，只负责自己手上的业绩即可。
然而，高管干部要做的不仅仅是业绩问题，还需要帮助公司捍卫那文化价值和使命感，是老板的“顶梁柱”。
用战略去做管理。很多时候，老板对于企业管理都是亲力亲为，依靠勤奋去管理企业。结果呢，老板累垮了，企业也做不大。
这背后因为老板缺乏战略思维，没有做管理机制，更不好利用激励机制模式去激发高层干部的“狼性”，以至于这些干部只能混吃等死。
用人才去做标杆。一家企业想要成功，背后需要有“无数个”狼性团队。而老板如何培养“狼性团队”就成为了关键。
奖罚分明是根本的操作，但这是对于底层员工的激励而已。对于高层干部，老板要懂得用机制去管理。
高层干部做的是指挥，做决策的事情，所以他们也需要科学完善的机制去进行“刺激”，只有拿出让他们看得见摸得着的激励机制，他们自然会主动操心业绩，带领团队玩命搞业绩。
第二，老板要懂得利用“术”去解决问题。这是能够把公司的使命感和价值观转化为战略执行的“方案”。
战术问题。以往都是高层制定计划，底层执行。但计划能否完美落地执行，这背后需要中层的战术去链接。
很多老板都忽视了中层的问题，以至于项目迟迟推进不了，业绩一直没有突破。马云曾说过：中层是既定目标的具体执行者。
带团队问题。为什么华为拥有19万员工，任正非都能有条不紊管理着？这背后正是因为任正非的“团队作战”管理思维。不管大企业还是小公司，都少不了团队，所以老板要做的就是把有志之士“粘”在一起，力出一孔。
第三，要学会利用机制去管理，利用股权去“笼络人心”。任正非曾说过：老板只要懂得分钱，企业管理就成功了一半。这背后的分钱，并不是单纯给员工和干部涨工资，而是利用科学完善的机制去激发员工的斗志。
这也是为何当年任正非宁愿花费几十亿也要从美国引进IBM，给华为内部设计了一套管理机制和激励机制。
一家企业是否能够自动化运作，是否能够在行业中脱颖而出，并不是看老板有多勤奋，而是看内部的机制有多完善，人才是否保持“狼性”。
或许很多人会说，我这公司规模不大，不适合做激励机制和股权激励吧？
其实并不然！你会发现，不管是华为还是阿里或者是其他巨头企业，他们成立之初，都会采用股权激励的方式。
因为这样创始人才能用最少的钱，最大程度上激发人才的斗志，让内部核心人才拥有参与感，而不是一位“打工仔”，整天混吃等死。
正所谓“圣人治吏不治民”，老板把高层干部管理好，企业才能实现自动化运作。很多时候老板管理压力大，因为总是把焦点放在了底层员工上。
其实关于企业管理，最难管理的并不是底层员工，而是高层干部。而且老板还需要整天防范着核心人才不会跳槽，不会另立门户。所以这时候企业管理机制和股权激励就显得尤其重要了。
一套好的管理机制，能够让企业实现自动化运作，统筹兼顾。同样，设计好股权激励，不仅能够激发内部人才的“狼性”，还能加快公司发展的步伐。
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