精益生产是什么？为什么你的企业难实现精益生产？

为什么有的企业在应用精益生产管理手段的时候，有的企业成功的完成精益管理在生产中的应用了，而有的企业却始终无法得到其正解，所以常给我们带了一个值得深思的问题，就是精益生产是什么？为什么精益生产在我的企业就起不了作用呢？

通过对精益管理的核心内容进行解剖，对精益管理的各个子项进行分析，可以得出精益生产管理不仅为企业的发展带来了生机，而且也是身处在愈演愈烈的市场环境下各个企业寻求生存的出路。从精益管理的本身意义来说，它是能够简单、快速、持续的提高效率、品质、缩短交期和减少浪费的一种方法，看到的人都觉得很简单，按部就搬的执行精益管理就可以到达成功的彼岸。可是理想很丰满、现实很骨感。

围绕“为什么精益生存在我的企业就起不了作用“话题，我们可以展开以下几个方面的原因分析。

首先，是对精益生产管理的认知上存在出入。很多人看待精益生产仅仅停留在“生产”层面，却不懂精益生产本身是应该建立在更优秀的生产管理体系上。而且精益生产管理有很多工具的应用是符合当下企业发展的需求，但是在应用的时候往往不得其法从而带来了负面的效果，就如作业标准化。对于一个企业的生产运营来说并非是有标准作业指导书、作业基准书，然后划分每一个管技人员的责任管理范围，其次督促每一个管技人员去监督现场岗位人员执行情况，再而暴露现场存在的问题，按相关的考核机制落实考核，以达到所谓的管理。可是结果却并不能达到所要的效果。

我们需要明白标准化是作出规定，遵守而且改善这个规定，不停地进行改善、遵守、再改善的活动才可称为标准化。对于操作岗位来说，对每一个步骤是否有按标准文件的要求执行就是标准化，一味的增加对标准化的文件管理，未曾统筹全局的管理，导致标准化的玩耍忽略人员的承受能力，就呈现了标准依旧是标准，操作依旧是操作，两者没有很好的结合，从而演变成为反作用的现象。

其次，是对精益管理的运用方法存在出入。丰田精益生产模式的开花结果是依据每一次的错误反省、总结，反省、总结的过程重复管理。按市场的需求情况组织生产，各个环节都要实现超短期的周期作业时间，例如：超短期的订单处理周期时间、超短的新产品设计/技术/物料整备周期时间、超短的生产/制造周期时间等等。排除各种不确定的干扰因素，包括有需求（偏好、品种、数量对生产计划）的不确定性；异常或者波动所造成的不确定性以及这些不确定性所产生的连锁反应等等清除各种不需要的中间环节。以上这些，丰田用了将近二十年的时间，才大抵完成。

然而当下的企业为寻找同步实现PQCDFSM的管理方法向丰田公司学习，胡子眉毛一把抓，认为这个是好的，就组织相关的人员开始负责推进和落实，又或者在精益生产理论的基础上结合到企业的实际生产现状，升华管理要求试图认为可推进，结果就是精益生产落实却并没有起到相应想要的结果。

再而，就是精益管理要求的执行存在出入。在这里说一个案例给大家来对比一下我们企业员工的操作执行上与日企的差异。日本的企业在执行管理文件的时候以一丝不苟的要求去落实。设想一下拿扳手，文件中规定设备点检人员使用扳手一次只能拿一个扳手，若是需要另一个扳手工具，需要到工具墙或者仓库再拿。日方的岗位员工就会按标准文件的规定要求，一次只拿一个工具，即使耗费了时间、精力。而反观我们企业的员工，因为很聪明所有在做设备的维护工作时，会事先把所有可能用到的工具都搬到现场，有需要使用哪个工具，就立刻可以换到适用的工具。对我们来说，我们很难去理解为什么耗费时力，影响作业效率的规定。为什么同样的标准文件要求，在执行上有不同的效果。而这也是精益生产为什么在有的企业中没有起到相应作用的原因。

所以管理认知出入、应用方法出入、操作执行出入三者任一一个环节的不到位，都无法有效的把精益生产管理的核心有效的执行和实施，而且面对日益严峻的市场环境，想和做在很多的时候并没有并驾齐驱。我们在引入精益生产管理的时候，需要提前做好统筹的考虑和整体的工作效率情况，有效的结合到生产现场的实际完成对精益生产工具的推进和落实。就如精益管理的核心，以上的每一个步骤都涉及到了工时管理上的问题，而且精益化管理作为一项持续性的、长久性的工作，形成一个有战斗力的团队其辅助的条件必不可少。

在当下这个信息化时代，辅助设施的齐全也是一个制胜法宝，充分的应用信息化工具，就如VIOOVI ECRS工时分析软件的应用，融入了精益生产管理思想的精益制造管理软件可以第一时间为精益生产分析提供更准确的数据支撑，并且在运行过程中不断发现问题、分析问题，持续的提升和改善，从而推动精益生产的精准落地。

综上所述，精益化的管理就是经过整体思维、把握趋势，有效发挥内部优势和有效运用较少的资源，做出正确的战略抉择，VIOOVI的初心也是帮助更多国内企业实现更有效的精益生产落地。